下载后可任意编辑向华为公司学习如何做好新产品研发项目管理 最近一致在讨论华为研发的成功之道。我所在公司和华为有很多相似的地方: 公司都非常低调, 都是自主知识产权的民族品牌, 都自主研发高科技产品, 都有非常强烈的创新意识, 都是所在行业的佼佼者, 都有非常强的国际化意识。现在产品开发主流程 NPD-CMMI 也是学习和借鉴了华为从 IBM 引入的 IPD 演化而来。能够说, 华为的产品研发是我们在中国 IT 界最值得学习、 可能是唯一值得学习的。(从全球视野来看, 微软的产品研发也是非常值得学习的。)那我们就从现在公司研发的现状和华为的现状来描绘和设想产品研发的美好未来。 市场需求。售前支持、 售后支持、 销售代表、 高层领导、 用户访谈、 各类展会、 市场投标、 事业部项目等多种渠道源源不断的接触到用户的各类需求, 这些需求都有统一的渠道进入产品研发的需求库中;进入需求库的所有需求都有需求工程师进行分析、 处理和反馈。一些紧急的需求经过力量壮大的维护团队得到及时的响应和处理;更多需求则是经过分析、 筛选后纳入产品下一个阶段的开发计划中, 有些较为长远的需求则纳入到产品规划之中, 甚至触发对于新产品的规划和预研。 产品规划。建立和维护了一个 3-5 年的产品规划, 产品规划的信息来源于市场需求、 IT技术进展、 竞争产品动态等, 并进行过了市场细分和财务评估等, 明晰了在未来 3-5 年内, 哪些技术将在什么时候普及应用, 哪些市场需要哪些新产品去占领, 现有产品后续的进展方向和重点是什么。 产品管理。产品的开发不是一段一段扔过去的, 随着公司规模的进一步扩大, 产品数量的持续增长, 每个产品除了有专职的维护团队进行老版本维护、 有专职的开发团队进行新版本开发, 还有一个能够把市场、 研发、 售前支持、 售后支持、 产品制作、 乃至财务等都贯穿起来的产品经理。以协调各个职能领域的协调工作, 并经过并行工作, 大大缩短产品从构思、 规划到猎取巨大市场收益的全周期。下载后可任意编辑 产品体系和虚拟小组。各个产品不是一个个孤立的个体, 而是密切关联在一起的, 形成一个紧密的产品体系。用户提出的需求和使用场景, 能够经过几个关联的产品非常恰当和顺畅的来实现。产品内部可经过虚拟小组或总体办(华为语)的方式来落实, 这样就不会出现一个产品看似满足了某需求, 但另一个关联产品没有提供配套的能力, 从而导致用户最终无法达到应用要求的情...
