·1 · 3 .1 .8 如何进行项目筹备 第 1 步 任命项目经理 当立项建议被批准之后，机构领导首先任命合适的项目经理，让项目经理去筹备项目。一般地，首要的立项建议人被任命为项目经理。因为立项建议人功劳最大、最了解该项目，而且最希望该项目成功（否则他就不会写立项建议书了）。另外的好处是，这种任命方式能给员工们一个好盼头，让追求上进的人有机会提升职位。 很多企业领导凭自己的喜好任命项目经理，这是不良习惯，非常不利于建设良好的企业文化。如果立项建议人的确不适合于当项目经理，例如他丝毫不懂项目管理知识、所有项目成员都不喜欢他、身体不健康而无法担当重任等等，那么机构领导就另外物色项目经理。同时，机构领导人要采取恰当的措施奖励立项建议人（他是有功之人），设法让立项建议人心平气和地接受领导的决定。在企业里，商业决策是不能被道义困扰的，但是领导人不能不讲道义。 第 2 步 争取项目资源 很多人乐观地认为，只要立项建议书被批准，项目经理被任命后，那么就可以安心地开发产品了。在现实之中很少有这么顺利的事情。 机构的资金和资源是有限的，可能难以完全按照《立项建议书》的要求给项目分配充足的资金和资源。机构领导和项目经理应当设法和财务部门、人力资源部门协商，尽可能为项目争取必要（充分）的资金和资源。 要明白，企业永远都缺人、缺钱，但总是可以挖出人和钱来。所以项目筹备过程实质上就是项目经理争取资金和资源的奋斗过程。如果项目经理不会争取资金和资源的话，那么他就是傻瓜，因为他会把自己和下属累死的。 另外一种极端是，一些有过硬靠山的项目经理可能会霸占过多的资源。我就曾发现一些项目在结项之际还剩余很多经费，为了避免剩余经费被公司回收，有些项目经理干脆买一些昂贵的设备闲置着（以备将来使用）。这种做法无疑背离企业利益最大化的目标。 第 3 步 下达项目任务 机构领导依据《立项建议书》和项目实际的资源，撰写正式的《项目任务书》，交给项目经理，格式参见表 3 -6 。该《项目任务书》不仅是启动项目的依据，而且还是项目验收的依据。 在项目开发过程中，项目经理将不断细化任务，详见“项目规划与监控”过程域。 项目任务书 项目名称 项目经理 起止日期 估计工作量 1 . 目标和范围 ·2· 2. 人力资源 说明项目的人员和角色职责 3. 任务与进度 提示：确定大的任务和进度 4. 应递交的成果 机构领导签字 项目经理签字 表 3-...
