劳动效率提升方案(最新)VIP免费

两年劳动效率提升方案第一部分：统计分析方法及相关说明【统计周期】2010、2011、2012、2013四年数据【统计范围】**公司在岗人数、产量、销售收入、利润总额（仅统计**公司，不包含子公司）【数据口径】人数以年末数为准，按照在哪里工作，纳入哪里统计原则，例如公司外派人员，统计在各子公司。【分析结构】基于统计结果进行劳动效率提升情况分析。劳动效率：单位劳动投入的产出水平。它反映一定量劳动投入所得的有效成果数量。劳动效率的计算公式：劳动效率=产出成果数量/劳动者人数●本次分析重点在分析在岗人数的变化，不涉及人均利润、人均化产品等指标。第1页共7页一、人力资源现状整体盘点1、人员岗位分布管理、技术业务、操作岗位人员比例大约1：2.8：6.2，一般制造型企业约为1:2:7，考虑公司不是传统的密集型制造企业，该比例基本合理。2、员工司龄根据上表，可以看出，公司司龄5年以下的员工接近40%，工作经验相对缺乏，尤其是3年以下新近员工，占公司员工总数的1/5，经验基础较为薄弱，突发情况处理能力较差，很难形成真正战斗力；另一方面，5-10年工龄的员工比例不到30%，5-10年司龄员工是公司中坚力量，因为该部分员工业务水平、技能水平熟练，对公司情况了解，能够有效解决一些难题，该部分员工比例偏低。3、文化程度第2页共7页岗位类型管理技术业务操作合计人数323455197318比例10.06%10.69%17.3%60.69%100%司龄3年及以下3-55-88-1010-1515年以上人数724359332982比例22.64%13.52%18.55%10.38%9.12%25.79%学历初中高中/中技/职高/大专本科研究生人数24151716210比例8%47%22%19%4%根据统计可以看出，公司员工的文化水平整体偏低，高中及以下学历占公司总人数的55%，受教育情况有待进一步提高。二、各岗位序列人员情况盘点分析1、管理人员管理队伍优势劣势都较明显，优势是大部分管理人员从生产一线培养出来，能吃苦，生产经验也较丰富；劣势是管理知识和理念比较缺乏，管理能力一般，综合性管理人员少，同时因为从一线培养，往往只看部门利益，而忽视部门间的协同。所以下一步应当继续加大对管理人员各种形式领导力的培训力度，能提高管理人员的综合素质。2、技术、业务人员根据统计，公司技术业务共有89人,35岁以下有67人，本科以上学历48人，其余也基本为大专及以上（具体见下图）。技术业务人员的优势是队伍较为年轻，发展空间大。受教育程度相对较高，有一定的专业功底，可塑性较强。劣势是技术人员经验不足，实践较少；同时研发创新经验不丰富，缺乏拔尖人才和后备领军人物；业务人员学习热情不高。第3页共7页员工忠诚度不够，年轻员工在薪资分配、个人职业发展等方面不满，思想不稳定，所以，在减员的同时，我们也要注意人才流失问题。完善技术业务人员成长晋升路径，以此为激励，加强培训，争取提高技术业务人员的综合能力。3、操作人员操作人员同样呈现年轻化，现场经验和工作历练相对不足，突发事件处理能力匮乏。同时，人才断层现象也较为突出：近三年，仅操作岗就有20人内退，而新员工未能成长起来。另一方面，操作人员队伍不稳定，由于现场环境较脏、收入不高，近几年操作人员流动较大。保持员工队伍稳定，提升员工操作技能，以提高劳动效率是近两年人力资源工作的一个重点。三、确定目标上级单位和公司领导提出，到2015年年末，公司人数减至300人。综合办公室/人力资源部经过讨论，认为这一目标尽管有难度，但经过努力，应该可以实现。公司目前为318人，目标为300人，需减员18人。2014、2015年公司内退人数分别为6、8人，共计14人，除去特殊情况，自然减员预计能够达到11人左右，其余7个名额可以通过精简岗位和提升技能水平来实现（具体见具体实施）。四、整体思路和原则：以减员不减薪为原则，以培训提升为主导，辅以精简岗位和退出机制，实现劳动效率的提升。五、具体实施1、自然减员岗位原则上不予以补充，一次性离岗多人，可以采取“退二进一”的人员补充策略。自然减员主要包括离休（内退）、退休、退职和死亡的人员；除了包含上述人员外，第4页共7页还包含开除、除名、辞退、和解除劳动合同的人员。14年及15年公司内退人员共计14人，若坚守原则，...