平 衡 计 分 卡 应 用 案 例 之联想集团 [案例分析] 2016-07-19 15:03:21 下面是一篇平 衡 计 分 卡 应 用 案 例 ，平衡计分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。 平衡计分卡应用案例之联想集团 平衡计分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通、并将其与变化驱动因素联系起来，构建"以战略为核心的开放型闭环组织结构"，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联，浑然一体。联想集团公司平衡计分卡的是这样运用的。 2002 年 4 月联想集团贯彻实施"自由联想，互通互联"战略，强势介入移动通信领域;2002 财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷，手机销量达 x x 多万台，令业界瞩目;2003 财年联想移动确立年度目标，销量规划直指 xx 万台;……;2006 财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商。应该来说，美好前景蓝图已经规划，成败与否取决于团队的执行能力。而一个团队的执行能力，取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作，然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，不折不扣地贯彻落实。其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。所以，我们得思考这样一个战略性的问题：我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系，以保障公司的中、长期战略能有效实现，保障公司具有可持续发展所需的竞争力?——是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢;还是仅仅依靠强化内部管理业务流程?是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢;还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化?答案无疑是否定的!因为同仁们内心深处都有这样的共识：我们不仅2002 财年要过得好，2003 财年、2004 财年……要过得更好，直至我们的愿景目标完全达成!因而，我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于公司中、长期平衡稳健发展。惟有如此，公司方能"长治久安"，我们方能“美梦成真”。于是，一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡计分卡” (BSC)业绩管理体系来到了我们身边。 事实上，平衡计分卡(BSC)一点也不神秘，它是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即通过四个层面：财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施策略管理。其最大的价值功能在于能保持...
