案例利丰公司(Li&Fung)的供应链管理利丰公司(Li&Fung)是香港最大的出口贸易公司，该公司一直致力于供应链管理的创新，对上层行政部门而言，供应链哲理是一个日益重要的问题。为了了解该公司的供应链管理战略的实施情况，哈佛商学院的自由编辑琼·玛格丽塔对公司董事长进行了一次访谈。在这次访谈中，利丰公司的董事长维克托·冯不仅说明了供应链管理所包含的道理，而且对利丰公司逐渐降低成本、引导潮流以使顾客方便地从市场上买到产品的具体实践作了说明。1906年，维克托·冯的祖父在中国南方创办了利丰公司，这是中国第一家自己的出口公司(那时，中国的贸易被外国商业机构控制)。在20世纪70年代初，维克托·冯在哈佛商学院任教，他的弟弟威廉(William)刚刚获得哈佛MBA学位。这两个年轻人被他们的父亲召回以振兴家族公司。从那时起，兄弟俩领导着利丰公司经历了一系列的转变。在哈佛商学院的自由编辑琼·玛格丽塔的访谈中，维克托·冯描述了利丰公司是如何完成下列三个转变的，即从采购代理商到供应链管理者，从旧经济到新经济，从传统的中国家族式企业到不断创新的上市公司。维克托·冯和威廉正在把公司发展成一种新型的跨国公司，在规模增大和业务范围扩大时仍保持着创业精神。我们来看一看利丰公司这家香港最大的出口贸易公司是如何在供应链管理方面进行创新的。作为它的客户(主要是美国和欧洲的零售商)的代表，利丰公司和全球数千家供应商打交道，而且这个供应网一直在扩展，公司的产品包括衣服、玩具、服装、配件、旅行袋等。公司的董事长维克托·冯把公司看成是一种集中于核心业务的新型企业的一部分。这种新型企业在分销程序技术上采用香港的经验，公司具有强大的信息集中服务功能，包括产品开发、货源、金融、运输、处理和后勤。维克托·冯是一家私有零售公司的董事长，这一公司主要是与美国的如意玩具公司(ToysRUs)及环路连锁便利店合作，在香港共同投资。他还是香港贸易发展局(TradeDevelopmentCouncil)局长和美国宝德信公司香港分部(PrudentialAsia)的董事长。问:你能介绍一下利丰公司目前的供应链管理同你祖父在1906年创立的传统商业之间的区别吗?答:90年前，我的祖父在中国广东省开办这家公司时，那时候还是清朝，他获利的资本是他会说英语。在那个年代，从西方乘船到中国要3个月，寄一封信也要寄1个月，中国工厂里没有人能说英语，美国商人不能说汉语。作为翻译，祖父所获得的佣金是15%。到我父亲那一代，利丰公司基本上是作为经纪人来联系买者和卖者并从中收取费用的。但是，作为中介，随着买者和工厂的影响力不断扩大，公司的生存空间日益缩小，公司的佣金减少到了10%，接着减少到5%和3%。当1976年我结束在哈佛商学院教书生涯回到香港时，我的朋友警告我说，像利丰这样的采购代理商四年后将会消失，他们都认为采购代理是夕阳产业。我和我的弟弟觉得，我们可以把采购代理转变成别的行当。为实现这种转变，我们经历了几个不同的发展阶段。第一阶段，我们扮演着地区性的货源代理商的角色，并通过在中国台湾地区、韩国和新加坡开设办事处，拓展我们的业务。对客户而言，我们对这个地区的了解是有价值的，大多数的大买主能够管理自己的货源，如果他们仅仅需要在香港做生意的话，他们知道该和哪10个厂1商做生意而不需要任何帮助。但是，在整个地区做生意更为复杂。尤其是对纺织业而言，配额支配着世界贸易。例如，了解到在香港哪种配额已用完，会让你知道该在什么时候从台湾购买该种配额产品。了解产品也很复杂。我们知道台湾的化学合成品比较好，而香港则是购买棉花的好地方。如果只从香港进货，我们只能提供单一产品;而从这两个地区进货，我们就能够提供一揽子产品。从很多国家进货使我们能够装配各种部件，我们称之为"分类包装"。举例来说，要向一家主要的批发商销售一套工具，可以从一个国家买入扳手，从另一个国家头人螺丝刀，然后组成一个产品包。从这个过程中可以获得一些价值，尽管并不多。第二阶段，我们在采用货源代理商战略时前进了一步，成为生产计划的管理者和实施者。在传统模式里，客户说:"我需要这种商品，请到最好的地方给我买来。"而新模式则可以用下...
