制定运营创新方案如果没有专人负责、没有正式的立项渠道,运营创新的变革如何才能启动?多数情况下,创新是以基层运动的初始形态出 151.然后逐渐得到组织各类人员的支持,这些散布于各个部门的活跃分子总是充满热情、不遗余力地寻找和挖掘运营创新的机会。这些活跃分子将自发地寻找一位领袖——该领袖必须洞悉他们头脑中的想法,并勇于担任创新变革的急先锋。此外,这样一位高管必须具备足够的想像力和领袖魅力,以便于推动重大的创新变革。之后,这些活跃分子就开始为变革事业四处奔走疾呼,除了直接向管理层陈述现有运营的不足,他们还邀请运营创新获得成功的其他公司的同行前来与高管见面。当然,如果他们能进一步拿出自己组织内部已见成效的创新做旁证,游说活动就将产生更大成效。这些创新项目可能是工厂采用新方法安排生产计划,也可能是客户服务中心以新的方式应用 CRM 系统或是销售队伍开创了支持客户的一种新途径。类似这样的案例将使领导确信:运营创新确实有效。一旦最高领导相信运营创新值得追求,企业就必须集中精力、全力以赴。因为运营创新本质上具有颠覆性,所以应当重点关注会对公司战略目标产生最大影响的活动。以前进公司为例。它深知:保持赢利性增长的关键在于留住客户,因为新客户需要通过收取佣金的保险经纪人获得,其成本相当高。而留住客户的关键是确保客户与公司打交道的过程令人愉快。这就是前进公司高度关注提高理赔流程效率的原因;将理赔过程变成一次愉快的客户体验,这可以直接影响整体业绩。与此形成鲜明对照的是,很多汽车保险商把理赔过程当成麻烦,因为他们不得不向索赔人支付理赔金。他们认为理赔不值得关注,并把它当成是重要程度很低的问题。让我们来参考一家多元化经营的制造商——美国标准公司(简称"美标")的做法,看看它在 20 世纪 90 年代初如何把力量集中在关键的营运创新上。当时它刚刚通过杠杆收购躲过一家公司的恶意收购,公司领导意识到,还债将耗尽公司几乎所有现金，导致产品研发没有资金支持。鉴于库存占用了大量现金，公司 CEO 下令必须降低营运资本,并大幅提高存货周转率。于是,美标公司推行了一项改革方案,把生产制造从以往的推动式系统转变为由实际需求拉动的系统,新系统被称为需求流水线制造模式。这一创新收到了非常显著的成效,几年后公司即成功地完成首次公开募股(IPO)。其他公司也通过类似分析瞄准了一些环节,在这些环节上,创新对关键战略目标的实现能产生最大的影响,如采购、订单完成、新产品开发、售后...
