公司人才梯队建设规划你有没有过这样的困惑？故事一：我是个新人，入职已经有三个月了，每天工作杂乱，但无从下手，压力大。想学习点写什么，可是又无从下手，谁能帮帮我？故事二：我已经工作快5年了，刚来的时候的激情早已褪去，现在工作如三餐一样平淡无奇，没有挑战。而领导岗位就一个，自己的升职空间几乎没有，是不是该跳槽了?故事三：作为培训负责人，公司组织培训次数不少，流行课程基本都培训过，却反映没效果。可是当初培训上课兴趣还是挺高的呀？今年的培训怎么搞？故事四：我是某业务部门负责人，马上又要考评了，一到这个时候就头疼：有的人绩效挺好，但是素质不行；有的人能力强，却绩效不好，难道就只能看绩效考核一个人吗？沟通主动从开始。故事一新人问题:岗位认知抽象问题在哪里？？问题:学习转化、工作度量问题:定位、考评问题:升职空间有限故事二老人故事三引路人故事四定价人如何打造专业人才发展链条？基于任职资格的专业人才发展与认证体系培训管理者培养基本条件素质模型能力模型任务分析最佳流程工作标准学习方案项目开发课程开发讲师发展学习准备学习交付成果转化学习评估认证体系认证题库认证评价企业文化战略驱动业务导向人才策略任职资格学习地图资源开发学习活动岗位认证知识/技能专业人才盘点新人故事一岗位认知定价人故事四定位考评引路人故事三学习转化工作度量老人故事二升职空间任正非认为：“对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力！”B类特性：激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见；他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率；A类特性：大部分属于Ｂ类员工，可以任劳任怨地实现自己的能量和价值，希望提拨为A类员工保证组织活力，实现人才流动特性：无法胜任工作；更多的是打击别人，使目标落空，应剔除此类人；C类新人—岗位认知（上岗）01+1≥10起点1位导师+1个目标80%目标任务20%导师辅导胜任1个岗位NEW新人—岗位认知（上岗）01+1≥10起点1位导师+1个目标80%目标任务20%导师辅导胜任1个岗位NEW老人—创业元老欲说还休式的复杂与无奈逼宫式的戏剧性冲突挥泪式的黯淡性离场貌合神离式的矛盾性纠葛老人—高薪养绩高薪养绩丰富熊猫的奖励创新人员特殊奖励薪酬=基本工资+基于绩效的可变薪酬双重标准的工资制度：外部标准（前10名）+内部标准“争做最好”：关键事件及行为每月之星季度成就奖百分成就奖金环奖XX会员资格3-5年资金支持发挥自身能力实现双赢老人—轮岗制度业务轮换岗位轮换干部轮换轮岗制度一种体验式快速学习方式双向选择、各得其所使得各部门员工有换位思考的方式拓宽员工的职业视野不容易形成个人权力圈引路人—学习转化、工作度量挑战任务70%微行动学习社会关系20%针对性培训业务一线战略引导理论+实践学习转化，人才发展链条落地的保障教≠学学≠会会≠用学习者：有愿望参与----岗位认知；引路人：贴近实际业务，有效开展；学习工具化：通过工具使学习与工作的联系最大化；使用系统化：固化知识，知道如何做；有效落地：实践到实际业务；创造实际环境：如制定计划、确定目标、检验过程等*具体学习活动方法参见：《打造经典学习项目提升培训价值化》学习地图—HowToDo地图多元化能力曲线化培训体系化职业通道化定价人—考评标准是否否是IVIIIIII价值认同度业绩兑现度暴君走人换个环境第二次机会向前向上定价人—360度考核360度评估BCDEA下属评估同事评估客户评估自我评估上级评估定价人-岗位认证，回归原点加速学习的助推器任职资格标准学习地图任职资格认证标准支撑内容支撑资格审查资格认证（考试测评）行为认证基本条件素质标准能力标准绩效标准学历在岗时间贡献标准上级评定通用素质专用素质知识技能业绩持续稳定行为表现稳定薪酬体系晋升通道核心岗位一定要留出一定时间作为观察期，待产生稳定绩效，认证生效！核心：人力资源价值链管理3-价值分配2-价值评价1-价值创造20-803POINT2KEY互联网思维如何做培训京东大学怎么用互联网思维做培训？会议？痛点，一是学历低，二是没有空调，三是没有时间，四是没有茶歇ABAA+19京东举例JDTALK：1、设计了个圆形舞台，上面铺红...
