生产计划与物料控制ProductionMaterialControl前言生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习PMC从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。从企业的计划体系展开，结合生产计划人员的组织系统，针至物料需求计划（MRP）的运转逻辑中的输入及输出项，逐个展开讨论并进行深入分析，最终达到有效的生产计划和物料控制。目录01物料控制管理概述02物料工程管理03物料计划与库存管制04生产计划控制概述05生产计划与进度控制06生产计划与生产控制绩效管理01物料控制管理概述物料控制管理是对企业生产经营活动所需各种物料的采购、验收、供应、保管、发放、合理使用、节约和综合利用等一系列计划、组织、控制等管理活动的总称物料管理部门应保证物料供应适时（Righttime）、适质(Rightquality)、适量(Rightquantity)、适价(Rightprice)、适地(Rightplace)，这就是物料管理的5R原则（5Rrule）适时：即要求供应商在规定的时间准时交货，防止交货延迟和提前交货。供应商交货延迟会增加成本，主要表现在:1、由于物料延迟，车间工序发生空等或耽搁，打击员工士气，导致效率降低、浪费生产时间;2、为恢复正常生产计划，车间需要加班或在法定假期出勤，导致工时费用增加。因此应尽早发现有可能的交货延迟，从而防止其发生;同时也应该控制无理由的提前交货，提前交货同样会增加成本，主要原因为:1、交货提前造成库存加大，库存维持费用提高;2、占用大量流动资金，导致公司资金运用效率恶化。01物料控制管理概述适质：即供应商送来的物料和仓库发到生产现场的物料，质量应是适当的，符合技术要求的。保证适质的方法：1、公司应与供应商签订质量保证协议;2、设立来料检查职能，对物料的质量做确认和控制;3、必要时，派检验人员驻供应商工厂(一般针对长期合作的稳定的供应商采用，且下给该供应商的订单达到其产能的30%以上);同时不应将某个检验人员长期派往一个供应商处，以防其间关系发生变化;4、必要时或定期对供应商质量体系进行审查；5、定期对供应商进行评比，促进供应商之间形成良性有效的竞争机制;6、对低价位、中低质量水平的供应商制订质量扶持计划;7、必要时，邀请第三方权威机，构做质量验证适量：采购物料的数量应是适当的，即对买方来说是经济的订货数量，对卖方而言为经济的受订数量。确定适当的订货数量应考虑以下因素:1、价格随采订货数量大小而变化的幅度，一般来说，订货数量越大，价格越低；2、订货次数和采购费用;3、库存维持费用和库存投资的利息。01物料控制管理概述适价：适价采购价格的高低直接关系到最终产品或服务价格的高低，在确保满足其它条件的情况下力争最低的采购价格是采购人员最重要的工作。价格永远是采购活动中的敏感焦点，企业在采购中最关心的要点之一就是采购能节省多少采购资金，物品的价格与该物品的种类、是否为长期购买、是否为大量购买及市场供求关系有关：1、多渠道获得报价：企业与某些现有供应商的合作可能已达数年之久，但它们的报价未必优惠。获得多渠道的报价后，企业就会对该物品的市场价有一个大体的了解，并进行比较。2、比价：由于供应商的报价单中所包含的条件往往不同,故采购人员必须将不同供应商报价中的条件转化一致后才能进行比较,只有这样才能得到真实可信的比价结果。3、议价：筛选出价格最适当的二至三个报价。随着进一步的深入沟通,不仅可以将详细的采购要求传达给供应商，而且可进一步“杀价”，供应商的第一次报价往往含有“水份”。但是，如果采购物品为卖方市场，即使是面对面地与供应商议价，最后所取得的实际效果...
