创新管理在后勤服务创新中的应用煤炭企业因行业特性，矿区多分布于距离城市偏远的山区或丘陵地带，在部分平地也有分布，但较少，拿**公司来说所辖矿井多主要分布在**煤田、**煤田、**煤田、**煤田，基本全部在山区。在很长一段时期，矿区环境卫生及后勤服务一直是煤炭企业文化建设、矿区管理的难题，很长时期内给外人的形象是“脏、乱、差”，如何摆脱这种难堪的境地，促使矿区面貌向整洁、有序、平安、和谐方向发展，成为诸多煤炭企业后勤服务工作中的重点、难点。**集团通过实施走动式管理，不定时对矿区环境面貌及后勤服务工作进行检查考核，同时考核结果纳入集团公司督查考核范围，有利促进了矿区面貌的改善，使企业形象得到较好的提升。一、背景**集团作为国家重点工业企业，2010年原煤产量突破3000万吨，经营总额突破200亿元，并成功实现上市。随着近几年五优矿井创建、质量标准化建设、棚户区改造工程、环境刷新、后勤星级服务创建等项目的实施开展，矿区面貌发生了翻天覆地的变化，后勤服务硬件建设也达到新水平。但后勤服务管理还不能很好地适应新形势下跨越发展的需要，初步分析存在问题原因，主要有以下两点：1、后勤服务作为生产经营单位的辅助单位，不产生效益，有的只是投入和付出，得到的效益及成果很少能在各项生产1报表上显示出来，还有单位领导者认为煤矿只要抓好安全和生产就好，其余的事情无关紧要，导致对后勤服务工作不够重视。后勤服务人员多数是从生产一线退下来的老弱病残职工，并且工资收入水平在企业内部是处于下游水平，井下职工不愿到后勤系统工作，年轻人更是如此，导致后勤工作一度陷入僵局，服务质量得不到提升，职工家属对后勤服务工作不满意，企业形象大打折扣。2、多数单位对待后勤服务认为是突击性工作，日常管理和上级来人检查及外单位学习时的管理大不一样，往往是检查前一天或者一小时，组织全单位职工对矿区主要干道及标志性建筑物进行突击性保洁，外人一走矿区道路还是原样，尤其是一些边角区域成了卫生死角，对职工家属正常工作生活秩序、企业文化建设工作的开展及提升、矿区形象的展示都造成了极大的影响，同时也制约了后勤服务工作的健康、持续发展，导致后勤服务工作不能与企业跨越发展相适应。在诸多的管理板块中，后勤服务管理已成为亟待提升的板块，“三分建，七分管”，没有到位的管理，再好的硬件也不能把服务提上去，这就需要新的日常管理督导模式的提出。结合集团公司实际，后勤服务中心新任班子适时提出开展走动式管理。二、走动管理式的内涵走动式管理（managementbywanderingaround，简称2MBWA），起源于一位美国管理学者彼得思与瓦特门在一九八二年出版的名著《追求卓越》一书，是指高阶主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。2010年，后勤服务中心在对中心本部分管单位保洁服务进行突击检查时，主要领导提出了实施走动式管理督查考核方式。后延伸到对全集团公司基层单位后勤服务工作进行全方位、不定时的走动式管理考核，以全面提高后勤服务管理水平，提升后勤服务层次，并提出要“提升层次抓管理，深入基层搞服务”的工作思路。三、走动式管理的实施2010年4月份开始，后勤服务中心充分行使管理职能，8个月通过中心机关全体人员265人次的走动式管理，查出问题280条，及时发现了各单位后勤服务工作中的一些问题，尤其是与职工工作生活息息相关的“两堂一舍”及卫生保洁工作的检查，发现了很多习以为常的影响正常生产生活的问题和矛盾，并在短时间内得以解决，方便了职工，提高了服务质量，使后勤服务工作的管理得以较大的提升。具体做法是：第一、所有基层单位按照地域进行分组；第二、全体参与抓管理、提服务，各科室分别承包一个组每月进行不低于两次的走动管理，每次走动要查出不低于一3条的问题，并将问题反馈与被检单位；第三、每月各小组要从承包单位中选出后勤服务工作最差的一名，在月度督查考核报表中进行通报批评、对特别严重的进行扣分，使后勤服务质量与单位工资总额直接挂钩；第四、每半年对后勤服务工作好的单位进行一次性...
