协同管理的生成————--为什么环状是未来组织的优势2020年2月组织的系统效率来源于哪里？对于今天的组织来说，系统整合效率是最重要的，这要求我们在组织内、组织与组织间找到效率的来源。如果你的组织只有自己的内部效率，没有能力去整合提升外部与其他组织之间的效率，其实是失去了“成长的机会”。传统企业与新兴互联网企业之间比较大的区别在于增长方式不同。增长方式的改变带来的一个很大的不同，在于效率。•原来购物要去商店，工厂把货物配送到商店，你再从商店把东西买回家。•但现在从线上下单，工厂或者库房直接配送到家，门店的成本就节约了。举例：新零售与传统零售的区别。提高各个环节的内部效率，和整合工厂、物流后节约某个环节所提升的整体效率，是完全不一样的。说明：提效方式不同，效率不同系统效率最大化的方式就是协同我们要获得系统效率，就必须要进行高效的价值创造，在万物互联的环境下去与外部协同，而非仅仅关注内部的责、权、利协同管理是如何生成的呢？首先要进行组织边界的重构其次要建立基于契约的信任再次找到组织内外协同的解决方案更重要的找到协同的价值取向，这对员工和管理层的影响都会改变最后培养卓有成效的协同管理行为目录企业边界01组织内协同03协同价值取向05建立基于契约的信任02组织外协同04有效的协同管理行为0601PARTONE协同的第一件事，就是调整边界，这里包括组织内部的边界，也包括组织外部的边界企业边界用罗纳德·哈里·科斯（RonaldH.Coase）的理论简单来说就是：“当你把拥有的所有要素，比如员工、资金、厂房、机器设备，全部组合起来后，比别人生产的效率高、成本低，你的企业就能活下来，这就叫你的企业边界。”在讨论企业边界时，核心就是组合要素之后，效率比别人高还是低。企业的边界是怎么定的呢？企业可以通过边界融合、边界模糊、跨界重构来调整企业边界，达到效率最高、成本最低。没有边界的调整，就无法谈协同。胜出淘汰调整如果你组合要素后，效率低而成本高，虽然你的企业也有边界，但是会被淘汰。如果你组合要素后，效率高而成本低，那么你就有企业边界，在市场上就有竞争力。02PARTTWO在组织管理中最难的一件事情，就是建立与陌生人的信任建立基于契约的信任我们在做这件事情时，要求每一个人都是平等的、每一个组织单元都是平等的我们信任的基础不一定要有某种关系、某种认知，而完全是基于契约完成、基于任务完成、基于顾客价值的，这让我们建立了一种完整的信任。谈到人力资源部的重要性，人力资源部在建立信任关系的时候，要确保无论是招聘员工，还是做整个公司的激励考核体系，或是做员工关系管理、员工培训管理，都要基于让员工更能胜任岗位这个标准去进行。信任的建立基础比如，营销部门完全信任人力资源部门，那么人力资源部门所提供的人力资源的支持，就会让这两个部门的协同效应最大化。信任是影响效率的标准这需要基于真正的信任，而不是说我是人力资源部门，我完成我的职能就好了，至于我提供给你的东西能不能用好，责任在你。这样，信任关系肯定就没有了。需要真正的信任举例一定要真正基于主体的平等，基于彼此之间无论是通过技术，还是通过文化，都可以相互保障。讨论信任这个概念的时候是想强调03PARTTHREE组织内协同最大的障碍就是“部门墙”，我们要做的就是拆掉“部门墙”。组织内协同而且结构中出现了很多新的概念，比如从2015年开始大家谈的“组织中台”。以前没有“中台”的概念，就是前台、后台，现在加个中台。中台现在，几乎所有优秀的企业都在调结构，很多企业开始“去中心化”，开始让公司变成网状结构…去中心化有人负责，我配合；没人负责，我负责。结构调整的目的是要求你响应顾客和响应一线速度要快。因此，每个人的角色和责任认知也会变。对于责任和角色的认知，不能再按照原来的思路——“归我负责的，我就努力；不在其位，就不谋其政”这时组织内的协同才算做到在组织内协同，需要构建一个新的价值体系，它能鼓励你既自己创造价值，又能帮助别人创造价值更重要的是，你还能创造出共同的工作方法、共同的流程来帮助更多的人实现更高的效率04PARTFOUR所有的组织...
