照明行业的渠道品牌建设 2004 年是华强公司的学习年和执行年，为了使企业走上一条正规化的高速公路，华强引进了鹰雁团队作为企业的营销管理顾问，确定了商务部在公司各部门之中的主导地位。确立了以顾客作为核心功能以营销作为整体功能的组织架构。并在商务部实行经理负责制的完全授权。同时确定了新的大区经理、区域经理的薪资政策，明确了任务与责任。确定了商务代表——区域经理——大区经理——商务经理的层级管理模式。并强化了组织架构的服务意识 一、华强04 年营销状况分析 1、市场状况： 集中在大中心城市的总代理制度，产品走向为市内，低档工程，和周边县城调货。多数总代理对向周边其他地级城市的大力支持不屑一顾，致使很多的地级城市本身还是空白。 2、产品状况： 品种繁多，但利润产品的赢利情况不清晰，没有市场的引导性。原来的主打产品现在的竞争优势已经不明显了，新开发的产品均为跟进品型。 3、竞争状况：集中在大中型城市竞争，渠道交叉，同网络经营，引起残酷的价格战。促销仅仅停留在总代理这个层面上，还不能面对分销商和终端顾客。 4、分销渠道：多集中在传统灯具、五金等渠道，日化等新渠道尚未开发。 5、宏观环境状况： 大中型城市的消费档次普通提升，很多的华强原有分销商已不再将华强作为主推，而转向中档产品； 华强渐渐成为一些代理商、分销商的鸡助。总代理尽量避免下面的分销商做大，害怕分销商和公司直接合作。 二、机会问题分析 1、机会：竞争对手集中在大中型城市销售，忽略了中小型地级市及县级市场，就公司本身来讲，空白区域较多。 2、威胁：大中型城市的消费需求已明确表明，低档产品不再是主流。 3、优势：产品齐全、价格低廉、知名度高。 4、劣势：生产能力不够，营销服务差，新品不能领导市场潮流。 2005 华强打造深度分销网络品牌 2005 年为华强营销服务年。在2005 年内将进一步加强渠道纵深发展深度分销，力争打造照明行业最大的深度分销网络，让华强照明的上游供应商及下游代理商更深层的了解华强公司产品及营销模式，进一步提高华强照明的品牌影响力与知名度。 华强照明已经在光源、支架、灯盘、节能灯、筒灯、应急灯、户外灯、电工等九大类产品中规划了每一类的主导产品，每个类别的营销将集中于主导产品上，而类别中的其他产品将作为辅助，形成主次分明的多层次产品体系。在鹰雁团队的策划下，销售队伍按照地区分配，并设立南北两大片区，加强产品营销等方面的专业培训...
