双标管理经验交流**服务分公司是**年**集团实施专业化重组时，在原生活事务部和社区管理中心的基础上组建而成的专业化公司。下属12个社区服务中心、医疗、职校、保卫、武装、离退管理等19个单位和部门。主要负责集团公司内部的生产、生活服务和社会管理服务。拥有在册员工20XX6人，其中在岗13737人；资产总额14。郾27亿元。服务分公司组建以来，以**集团生活后勤发展战略为导向，瞄准国内外先进企业的管理水平，积极探索煤炭企业后勤管理新模式，实施标准化和标杆管理，提升了生活后勤系统的管理水平，增强了市场竞争能力。“双标”管理荣获**年度**集团“十大创新项目奖”、XX省煤炭行业企业管理现代化创新成果奖、2007年XX省企业管理现代化成果奖。一、夯实工作基础，启动“双标管理”。标准化管理，就是指导企业规范各项技术标准和管理标准以及相关资料的制订、执行和管理的过程；标杆管理，就是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等与行业内部或行业外部的领袖型企业作比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。服务分公司编制完成了涵盖32个部位、157个岗位的《**服务分公司操作岗位工作标准（试行本）》，分合订本和10个行业分册、岗位塑封页三种形式印刷发行，共印制19600册（卡）。通过理论考试、专题辅导、知识竞赛、现场示范、表彰奖励等多种形式开展学贯新标准活动，人人学标准、事事讲标准、时时用标准、处处达标准的氛围越来越浓。在对服务行业、部位、岗位进行标准化管理的同时，实施“标杆管理”。服务分公司每年年末依据《工作标准》排定行业、部位、岗位次序，对第一名深入剖析，将工作状态指标能量化的全部量化，不能量化的，尽量细化，真实反映其工作原貌，形成了包括“标杆项”、“技术参数支撑”、“子技术参数支撑”、“子子参数支撑”等架构的标杆数值体系。各社区第1页共3页服务中心对每月（或季度）标准化考核的最优者，评定为该层级的“标杆员工”、“标杆部位”、“标杆行业”，给予加奖，并实行动态管理，下月（季度）重新评定，不搞终身制。对于服务分公司级标杆，分公司按员工总数同时给予一定数额的加奖，一年一个周期，下年重新评选，实现了“让标杆者得实惠”、“人人都有机会获得标杆奖励”的激励效应。二、建立长效机制，推动“双标管理”。一是制定和实行了员工“学练比”选拔机制，以岗位工作标准为内容，广泛深入地开展“学练比”活动。服务分公司每年都组织全员性的职工技术比武，对成绩前8名选手授予“技术状元”、“技术能手”称号，前3名列为服务分公司“岗位带头人”候选，给予相应工资待遇和一次性奖励，着力营造“学技光荣、学技有用、学技得实惠”的氛围。二是岗位达标约束促进机制，规定了每个单位每年、每季度行业、部位、岗位达标率，按季考核，兑现奖惩，并与评选“最佳服务单位”和领导班子绩效考核挂钩。三是标杆选树奖励机制，服务分公司对年度各个标杆部位的员工实施每人每月30元的嘉奖，每年分公司下拨奖金15万元，基层单位也同给予奖励。四是年终统一评先表彰机制，根据“双标”管理的成效，服务分公司通报表彰达标行业、部位、岗位，评选标杆，命名为“最佳服务品牌”，对标杆部位所在区科单位的领导班子一次性奖励3000元；评选“最佳服务员工”，一次性奖励1000元；评选“最佳服务单位”，奖励领导班子10000元。三、构筑文化理念，促进“双标”管理。一是明确了“双标”管理的指向和目标。就是。通过“双标”管理，让广大员工“做好应该干的”，“满足用户所需要的”，“再给用户一个惊喜”，从而实现“用户满意”这一根本宗旨。二是氛围和环境潜移默化影响。将189个服务部位、岗位的《操作岗位工作标准》按统一格式制作了牌板，于窗口服务部位岗位上墙张挂，员工抬头可见，形成了强烈的视觉冲击效果，产生了浓郁的文化氛围。三是在《工作标准》的基础上，在全系统范围内组织开展提炼文化理念和岗位铭言活动。人人描述岗位铭言；班组、区科层层精炼部位、行业理念；社第2页共3页区服务中心组织筛选、评定、上报；服务分公司组成专家组反复...
