keurig's suppliers disappoint keurig 是绿山咖啡公司旗下的一个子公司，它运用了一种新的销售形势，通过零利润甚至低于成本价销售keurig 的终端而收取一定的K-cup 授权使用费还有相关的广告费而创造了一种新的盈利模式，在咖啡市场市场掀起了一种新潮。keurig 的商业模式，其实是一种开方的体系，其他咖啡生产商、甚至是茶类、可乐类产品，都可以采用K-cup 包装而在其咖啡机产品（keurig brewer）上使用。这也类似于吉列公司的“剃刀/剃刀片”模式。正如文中所介绍的那样，借鉴于有如此新颖商业盈利模式再加上高素质高层管理团队，在这一片蓝海市场当中，公司的未来价值得到了投资集团的认可和青睐。 但是，在公司发展期，由于其自身的规模和实力不够强大等原因，其在于上游的供应商及其下游的渠道商谈判过程中往往处于一种弱势地位。另外，其这一独特的销售模式，也必定要采取多样化的合作方式，例如，在下游销售领域，就可借助合作商（如便利店、超市、旅馆甚至火车站、飞机场等）的渠道而为公司扩展其K-cup 市场，另外也必须与各种咖啡生产厂商保持良好合作关系，为大众提供更多更好的咖啡产品，同时也是提高其自身的授权利润。为了这一模式的成功，在kurig brewer终端产品上，其上游供应商的密切合作就成为了其关键一环。在文中，我们可以看到，Keurig 的产品供应商MTS 以其设备供应为筹码与之进行了谈判，使得公司面临了一种困境。 为了解决这一问题，我们首先来看其原因症结所在。MTS 公司要求获得额外的180000 美元以弥补其为了kurig 公司的咖啡机产品生产而付出的计划外成本，否则它将不予供货。如果没有keurig 公司咖啡机产品，其各分销商将不能够满足消费者的需求，因而keurig 公司的产品缺货将在短期内造成客户的大量流失并可能造成长期不可挽回的影响。表面上看，为了公司的利益，在没有其他设备供应商的前提下，keurig 公司必须答应 MTS 公司的不合理要求。而keurig 公司的CEO 则对这一行为表示强烈不满，并表示不愿意屈服。但是在投资商看来，其不愿意将双方的关系置于这一尴尬境地，并愿意进行谈判而达成一个双方都能接受的方案。同时，keurig 公司分管公司运营的副总裁 Sweeney在开始寻找其他的可代替供应商厂家。但是，由于第一批产品线已经开始在生产，因而可能无法保证其他供应商可按时提供。 在这一案例中，牵涉到了供应商的评价与选择、供应商关系的维护与发展以及供应商关系的风险管理。这同...
