一、BPR产生背景： 1、20世纪 80年代，随着信息技术越来越多的被应用于企业管理，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新。 2、1990年，哈佛商业评论杂志发表了哈默的文章《改造工作：不要自动化，而要推翻重来》，哈默批评了企业在改造中常犯的错误，即运用信息技术加速已落后了几十年的工作流程，指出要对流程进行重新思考。 3、1993年《再造企业-管理革命的宣言书》中哈默与钱皮共同阐述：现代企业普遍存在“大企业病”，面对日新月异的变化和激烈的竞争，要提高企业的运营状况和效率，迫切需要脱胎换骨式的革命—业务流程重组。BPR由此产生。 二、原有业务流程存在的问题 1、部门割裂完整的流程----分工原则建立的职能型组织，虽然可以明确职责，但把完整的流程割裂成若干部分，易产生各为其政的现象，存在流程空白和重叠地带。 2、员工缺乏顾客导向的思想—原有的职能型组织，员工以上级为导向，而不是以顾客为导向，并且业绩评定和考核是由上级认定，所以员工一般从自身及本部门角度出发，考虑如何让领导满意而非顾客满意。举例—飞机维修，若在下班时间，则考虑加班费交通费等即不会。 3、官僚习气严重---职能型、金字塔状的官僚化组织的弊病：管理层次增加、信息传递扭曲、响应速度延缓。举例1990年的通用电器，管理层有29才层之多，如此长的指挥连和等级关系，是信息的上下传递受到限制，信号的衰减、失真现象屡屡出现。 4、缺乏资源共享的信息平台---以往的组织中只是强调人尽其用，物尽其才，缺在信息方面形成了一个个孤岛，所以势必要建立支持流程的信息平台，把相关信息采集下来，应用网络技术、企业资源计划等软件来集成各种流程，实现跨地区跨业务的信息共享和处理。 三、驱动力 –名称解释 1、价值链—由波特在《竞争优势》中提出，价值是客户对企业提供的产品或者服务愿意支付的价格，企业价值活动包括基本活动及辅助活动。价值链分析主要是用于判断组织内部的路程或者活动对于价值的贡献。若没有贡献，它就是不增值的过程。（流程的增值与活动的增值的区别：流程的增值与否是针对组织的价值输出而言，活动增值与否是针对流程的价值输出而言）价值链理论是组织意识到：顾客是产品或服务是否有价值的唯一评定者、组织内部各流程有主有次，判断标准是流程对组织最终目标的贡献大小。 2、供应链----哈里森定义：供应链是执行采购原材料、将他们转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用...
