精品文档---下载后可任意编辑360 度考核案例360 度考核案例深圳某化工公司的人力资源经理李虹在最近的一次绩效考核中，遇到了一个大难题：市场部的一名主管对自己的考核结果不满，向人力资源部投诉，认为同部门的个别同事对自己心怀不满，在 360 度考核案例反应时，有报复行为，成心打低分，导致他的绩效考核结果与往月相比，差异非常大
“这一投诉让处于非常为难的困境
〞李虹说，“因为这名主管确实在过去二个月与部门的多位同事有过非常不愉快的争吵，而且这次他的绩效偏低，也确实与同事给出的低分颇有关联
问题是，同事给出的低分是否与上一次的冲突必定相关
作为却无法查证
〞360 度反应的危机 360 度反应融合了来自上司、同事、下属和客户等四个维度的信息，将员工的优势与开展需求融入到绩效评估过程中，这种做法已经得到了大量企业的认同
但不少经理在执行这个工具的过程中，类似李虹的困惑也并不鲜见，“基于同事的反应在绩效评估过程很容易出现偏差，这主要缘于在掌握一个同事的职业生存决定权时，大多数人都有着根深蒂固的矛盾心理
〞李虹说，“即使一些中层经理人员，在填写 360 度反应报告时也会非常犹豫，不同意批判同事绩效的具体方面，特别是影响到薪酬与晋升时尤其如此：他们并不同意开罪同事
他们担忧，消极的反应会损害自己与这些同事间的关系，特别是曾经出现争吵的更是如此
这常常使 360 度反应陷入的困境
〞 前杰克 8226;韦尔奇曾指出：“与其他很多由同事来驱动的事情一样，这个系统〔360 度反应〕在执行一段时间后也存在被改变方向的趋势：的不少人开始说其他同事的好话，以便让他们都能够获得一个好的考核等级
另一方面，报复性的心理行为也可能使有条件的一方抓准时机破坏另一个同事的专业声望
最后，很多经理人员对 360 度考核心生畏惧，不管他是一个考核者还是被考核者
〞 那么，在绩效评估中使用 360 度反应工具
