部门绩效VS 个人绩效 如果把整个企业比作一部车，业务部门就是高速运转的发动机，绩效管理体系则像变速箱，发挥调控作用。变速箱是由很多齿轮构成的，齿轮之间有关联就有磨合。“部门绩效”与“个人绩效”作为两个最主要的齿轮，在运行中会产生哪些摩擦呢？又该如何解决？ 下面结合我们长期管理咨询中碰到的一些典型案例，谈一些个人的看法和建议。 案例一：考核目标设定出了问题 X 企业是一家勘察设计类企业，其业务部门是按照专业划分的，但所承接的项目大都是综合性的，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作；以往，该企业采取简单的指标分解方法：业务部门A 分多少利润、业务部门B 分多少利润，然后再由部门决定内 部分配 方案。年 终 发奖 金 也 是采取这 种 二 级 结算 方式 。结果是各个部门、各个员工对 最终 的结果都不 满 意 ，大家都觉 得 分给 自 己 的指标太 多，同时 也 很难 将 日 常 工作与考核指标联系起 来。 在提 供 智 力 型服 务的行业中，上 述 现 象 是普 遍 存 在的。从 理论 上 而 言 ，企业绩效、部门绩效、个人绩效是自 上 而 下的三 个层次 ，在设定考核目标时 只 需要严 格 按照纵 向 分解思 路 就可 以逐 级分解了。但是在实 际 操 作中，某 些工作，其绩效结果并 不 一定会从员工的工作绩效中体现，而是从部门绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行的通的。由此在两个方面产生不利影响： 1、在目标分解的时候，企业管理者难以做到“心中有数” 正是由于理论上的纵向分解目标存在诸多障碍，才使得在很多企业中每年设定考核目标的工作都成为了一种上下之间的“博弈”。对于企业管理者而言，通过绩效管理工具保证企业目标的达成，也就无从谈起了。 2、在进行考核时，容易顾此失彼 如果单针对员工个人的绩效结果进行考核，必然埋没其对部门或团队的贡献，长此以往，势必养成员工“个人英雄主义”思想，而忽视对团队与部门绩效的责任感，相对削弱 整 个部门的凝聚 力 和战 斗 力 ，现代 管理所 提 倡 的员工之间的团队协 调 与配 合也将受 到极 大 的挑 战 。尤其是个人绩效与部门绩效产生冲 突 的情况下，是先 保组 织 目标还 是先 保个人目标，员工很难做出 正确 ...
