案例：关键绩效指标如何制定
XX 公司前身是国有企业，经过转制后变成纯粹的民营企业
公司主要产品是牛仔服装加工，基本上依靠海外订单，客户主要集中在俄罗斯与欧洲
XX 公司现有员工1500 人，年销售额为1亿7000 万
公司的总经理C 是大老板的儿子，在业务部门锻炼几年后，被提拔为总经理，全权打理XX 公司
大老板要求C 在3 年之内，把公司建设成为一个可持续发展的知名服装企业
C 与 管理顾问仔细分析了公司的现状，认为要想成为一个知名的、可持续发展的服装企业，现有的商业模式必须进行大的调整
从民营化至今，企业始终没有自己的品 牌，全部依靠为国外的客户加工服装，赚取加工费而生存
随着时间的推移，这种商业模式的弊端越来越显现出来
珠三角的劳动力成本越来越高，而内地又由于这 些年经济发展分流了大量熟练工人；如此持续下去，企业利润将会越来越薄
讨论的结果，公司高层决定三个步骤实现企业的长远目标：首先，稳定国外客户，提高产能，为公司积累资金；然后在此基础上摸索国内市场，逐步建立品牌；最后，当自己的品牌有一定知名度后，渐渐放弃帖牌外销生产，将外销订单转包给其它服装公司
今年，先走第一步--稳定与开拓国外客户，提高产能，摸索国内市场
C 和管理顾问商讨，如果要达到预定的目标，需要在几个方面作好，才能为今后的发展打下良好的基础
利润增长在 2006 年的基础上，有 30％的增长，这些增长主要实现在两大区域，一个是俄罗斯市场，一个是欧洲市场
提高产能：经过资源等方面的分析，决定不新建厂房，而是在现有厂房的基础上，通过提高劳动生产率，改造设备来提高产能
管理提升公司可获得长足发展，做管理各方面的工作以提升的满意度非常重要，这样可以带来高毛利的订单；公司要扎扎实实地通过 ISO 认证，以认证为契机，提高管理水平；接下来还要在管理顾问的帮助下推行绩效考核，通过对工作要求点的考核，
