竞争对手分析框架(待续)

波特设计的分析竞争对手的基本框架 1．四大关键要素：目标——假设——现行战略——能力 什么东西驱使着竞争对手？ 竞争对手在做什么和能做什么 分析竞争对手的基本模型 注：这个模式既可以分析竞争对手，也可以用来分析公司自己。 2、未来目标 2．1 考察竞争者目标的意义： 1. 判断每位竞争者对其目前的市场地位、财务状况是否满意； 2. 预测他们是否将改变目前的战略； 3. 评判他们对外部事件或其他公司的战略行动作出反映的能力。 4. 有助于预测他们对其他公司战略变化的反应； 5. 有助于了解母公司是否会全力支持下属公司所采取得行动； 2．2 如何分析竞争者的未来目标?——内容与层次 未来目标的主要内容：财务目标；市场地位；技术领先；社会表现；  分析竞争者的目标，也可以从公司的不同管理层来进行：公司、业务单位、职能部门以及主要经理人员的目标等；下面是用来帮助确定竞争对手当前和未来目标的若干问题 2．3 业务单位的目标 未来目标 现行战略 关于竞争对手的核心 问题 假设 能力 1. 财务目标（公开表示或未公开表示的）——竞争对手在各种财务目标之间是如何权衡的？如长期业绩与短期业绩之间的权衡，利润与收入之间的权衡等等； 2. 对风险持何种态度？如果财务目标本质上是由利润率、市场地位、增长率、风险期望水平组成的，竞争对手会如何平衡这些因素？ 3. 竞争对手的销售目标、投资收益障碍、资金限制方面的情况如何？ 4. 竞争对手是否拥有对其目标产生重大影响的价值观？这种价值观是公司全体成员共有，还只是高层管理人员所具有？竞争对手是否成为市场中的领导者？或者想当产业的发言人？竞争者是否想成为技术潮流的主宰者？是否有信奉某种特殊战略方针的历史或传统？是否对产品设计或产品质量非常重视？是否对经营地点有特殊偏爱？ 5. 竞争对手的组织结构如何——职能结构情况如何？是否设置产品经理？是否设置了独立的研发部门？资源 分 配 、定 价、产品换 代 等关 键 性 决 策 的权力和 责 任 ，在组织内 是如何分 配 的？（通 过 研究 竞争对手的组织结构，可 以 弄明 白 它 的战略重点、各职能部门的相 对状 态以 及 协 作 情况） 6. 竞争对手有什 么 样 的控 制系 统和 激 励 系 统？主管人员的报 酬 如何？销售人员的报 酬 如何？管理人员是否拥有股 份 ？是否有一 个 递 延 的补 偿 体系 ？如何定 期检 查 ...