海底捞管理智慧

海底捞的管理智慧 [图片] 1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了 4 张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。14 年过去，海底捞在全国 6 个省市开了 30多家店，张勇成了 6,000 多名员工的董事长。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的效劳员最多能到达及格的水平。制度与流程对保证产品和效劳质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们无视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。大脑在什么情况下才有制造力？心理学家的讨论证明，当人用心的时候，大脑的制造力最强。于是，效劳员都能像自己一样用心就变成张勇的根本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行 20 分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍清扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一局部奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200 万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的效劳员都有免单权。不管什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪慧的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。根据这个定义，海底捞是一个由 6,000名管理者组成的公司。 人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是效劳员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年制造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工假如做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。海底捞把培育合格员工的工作称为“造人〞。张勇将造人视为海底捞开展战略的基石。海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店根据实际需要的 110%配备员工，为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的开展战略值得不少中国企业借鉴。 在过去两年里，海底捞火锅已经成为餐饮界的一个热点...