绩效面谈怎么谈绩效管理是一个由计划准备、辅导实施、考评反馈、总结及应用开发五大环节组成的一个管理体系。它的每个环节都是环环相扣，相辅相成而不是独立存在的，只有每个环节做到位了，才可以说绩效管理做好了。绩效管理自 2024 年开始在公司实施已 3 年了，其间使用过不同的考核方式。但由于种种原因，每种考核方式不但都没有取得预期的效果，而且是公司、部门、员工三者都不满意。当然不满意的原因很多，笔者无意去一一道来并加以阐述。本文主要想利用绩效管理中的一个环节——绩效面谈的案例来说明绩效面谈中存在的问题及注意事项。案例：张经理在午餐时对另一个经理说：“今日早上我突然想起今日是绩效评估的最后一天了，可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来，他说没时间准备。我对他讲了几个我不满意的地方，并好心告诉他怎样改正错误，而他却只是一个劲儿地说他在几个问题上不同意我的说法，并要我对每个批判都举例说明。我简直不敢信任他的反应，我得到的回应只有生气和沉默。是否现在人们都不太关怀提高自我了平常他还挺不错的，但是他在评估中似乎很不兴奋。你说他怎么回事” 分析：通过这个案例，我们可以知道张经理在绩效反馈这个环节上犯了以下几个错误：1、绩效面谈之前要做好安排，安排好面谈人员和时间，让经理和下属双方都准备相关的资料，并对绩效目标的完成情况各自先做评估，并对面谈中可能发生的情况做准备。张经理对于此次绩效面谈没有做好充分的准备，以至于他“今日早上我突然想起今日是绩效评估的最后一天了，可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来”。试想一个经理和下属都没有做好准备的面谈，而且还是把一个正在会议中的下属叫出来面谈又能取得什么样的成果呢2、绩效面谈的目的既是经理和下属双方对过去工作成果的总结和成绩的反馈，但更要的是在总结过去经验的基础上，面对未来，双方商讨如何制订切实可行的改进计划，以提高下一阶段的目标达成率，以提高个人和部门的工作绩效，而不是主管拿出各种证据来说服下属接受自己的考评意见。但张经理所做的只是“我对他讲了几个我不满意的地方，并好心告诉他怎样改正错误”，这种做法完全是出自于他个人的主观意见并没有取得李明的认同，不知道李明是否能根据他提出 “怎样改正错误”的方法去执行，更不知道假如根据执行是否能真的提高绩效。3、绩效面谈的依据是双方事先达成的绩效协议（考核表），是根据协议内容的达成情况来...
