财务管理中的领导力领导力不在于你“是什么”，或者说不在于你“当什么”。不管你是总经理或者 CEO，还是学校校长、医院院长，或者局长、市长，这只说明你有所谓的“领导职位”，并不说明你有领导力。反过来，你或许只是一名保安、秘书、图书管理员这并不说明你没有领导力，更不说明你不需要发挥领导力。每个人都需要发挥领导力。财务人员首先要知道，领导与管理和处理不同。广义的管理可以分为三个部分：解决简洁重复性问题，叫作处理;解决技术性问题，叫作管理;解决挑战性难题，叫作领导。财务人员很简洁把财务管理变成单纯的财务处理，即过于强调一些流程和制度规定而忽视想要到达的效果。有的时候我们需要去打破这些流程才能到达更好的结果。举个例子，比方说客户需要两天之内拿到发 票，而依据规定需要三天。财务人员最常见的处理方式是，“我们就是这样规定的，必需依据规定处理。”由于他们首先想的不是制造结果，而是不犯错误、不违反规章制度。对于一般财务人员来说，“处理”往往做的很好，财务负责人则会更多表达“领导”和“管理”力量。而假如财务人员去协作公司来动员群众解决难题或敏锐地从他们的财务日常活动中发觉这个企业可能面临什么样的重要问题，事实上就是领导力在财务工作中的具体表达。财务产生大量的数据和活动。有领导力意识的财务人员能够从中发觉很多跟企业亲热相关的难题，然后去跟组织汇报沟通，共同界定和解决这些问题。而解决这些问题有可能需要转变财务流程。财务管理解决这些问题，这就属于领导力范畴。领导、管理和处理是三个层次。每个岗位都需要领导力，但是我们的确需要明确，在一个组织当中，职位越低，处理的成分越大。随着职位的上升，“领导”的成分在加大。虽然一个 CEO 或 CFO 的工作也有“处理”的成分，比方签字报销，但是他主要的工作应当是集中在领导上，去动员群众解决难题。企业有必要进行领导力的培训。这种培训要分层次，对基层员工的和对高层的培训不同。领导力的培训工作应当先从高层开头。财务领导者和其他领域卓有成效的领导者一样，重要的不是他们“是什么”或“有什么”，而是他们“做什么”。他们的共同点是做这十件事情：承当责任。领导力不是职位而是责任，领导者首先是承当责任的人。国外关于领导力的着作中曾举过这样一个例子， “盖尔梅维尔是某冰激凌公司的行政助理。公司快速进展，产生的废弃物超出了当地的废弃物处理工厂的处理力量。假如不能准时解决这个问题，冰淇淋...
