万科的核心竞争力在房地产行业流传着这么一句话，房地产项目的竞争力是什么?地段，地段，还是地段。由此可见房地产公司对土地的依赖程度。问题是，土地又是由谁决定的呢？当然是政府,一旦房地产公司的竞争力是地段,而地段又是由政府控制，那房地产公司之间竞争的结果会是什么？ 在我们为万科提供战略咨询服务的时候,首先就是从回答这样一些重要问题开始的。万科的管理层对当时的房地产市场作了这么一个推断,那就是中国的房地产行业正在进入理性时代，房地产公司之间的竞争,将从不法律规范走向法律规范，从依赖土地资源走向依靠对土地价值认识和挖掘能力的竞争这一推断清楚地表明,万科想打破房地产业的魔咒，那就是既然万科拿不到很好的地段，那就不再关注地段，而是把精力放到对目标客户的细分价值上来，通过对小区的规划与设计(土地价值挖掘）来提高项目价值，从而提高项目的投资收益率，进而打败那些单纯依赖“地段(土地资源）”来猎取利润的公司。事实上，万科早期的大多数项目都是建在城乡结合部,这并不是万科擅长城乡结合部，而是万科在土地协议转让时代拿不到好的地段，只好去城乡结合部拿那些别人不要的地.艰难的环境反而造就了万科的优秀，万科聚焦于中国正在成长的白领层，以洋溢着小资情调的花园洋房设计,以推崇开放社区与邻里沟通为主题的社区规划，以人文关怀与职业化为导向的物业服务，迅速获得白领层的喜爱，万科迅速成长为中国房地产的领跑者。到 04 年,万科已经形成了以长三角、珠三角和环渤海三大区域中心为主体，以及成都、武汉等各地都有分公司的集团体系。但是,区域性的扩张也带来了一个问题,某些区域总经理各自为政，各显神通，在业绩突升的同时,也留下了一些“烂摊子",严重的影响了万科的品牌。2000 年开始,万科开始了集团公司管理的总部集权时代，项目拿地需要总部批准,项目设计权力，工程质量控制的权力都集中到了总部,这样做的好处是开启了万科职业化管理,打造了一个专业管理团队，但随着时间的推移,总部大而不强(服务能力）的弊病也显现出来，记得当时有一个数据,万科项目的决策周期占项目开发周期的 40％左右，开发周期最长的达 17 个月，慢于竞争对手近 10 个月，这样造成的结果是净资产收益率只有大约 12％左右，存货周转天数达 568 天.这直接影响了万科一向追求的“领跑者地位”。作为万科的战略顾问，我当时参加了很多次万科总经理季度会，记得在一次季度会上，有位总经理在发言中排列了当时万科存在的...
