学会分割领导力和管理能力—-明阳天下拓展培训我们迷恋于“领导力"。它的本意也许是授权，结果往往却恰恰相反。即便是在一个团队中，镜头也往往是聚光在个人身上.领导力正在成为席卷全球的个人主义综合症的一种体现，并且在给组织机构乃至整个社区都带来破坏.诚然，领导力十分重要，领导力也当然能带来改变。但是，领导力又被多少次地重复放大:你向媒体介绍一个成功的组织，媒体就把它写成一位伟大的领导。这比潜心讨论该组织成功的根本因要容易许多。“过去 4 年中，郭士纳(LouGerstner)让 IBM 股票市值增长了400 多亿美元.”《财宝》杂志在 1997 年曾这样写道.所有的成绩都归于他一个人.在领导力十分重要的情况下——就像在 IBM 前首席执行官郭士纳的案例中那样，我们究竟需要什么样的领导力呢？难道是那种媒体整天吹捧的英雄式的领导力吗？大人物骑着白马从天而降,为所欲为,大刀阔斧地改革，即便他不过是昨天才上任,对其所在组织的历史和文化一无所知？事实证明，这往往是灾难的配方.据报道，IBM 涉足电子商务（e-business）最初是缘于一位程序员的想法.这位程序员将这一想法告诉给了一位懂行、并且不只是围着预算打转的经理.这位经理组织了一个团队来推动这一变革.郭士纳先生在其中扮演了什么角色呢？他听到这一作法后，给予鼓舞.如此而已。他没有去设定方向，而是支持了别人设定的方向.他提供了很少的领导力，但却是恰当的领导力。我们或许还可以说，这样的领导力足够了。还有什么比这更简单、更自然呢？分割领导力和管理能力的问题首先,让我们承认将领导力和管理能力区分开来是有问题的。试问有谁同意替一个缺乏领导力的管理人员效力?这样的管理者会让下属灰心.假如换成一位不管理的领导，情况又会是怎样呢？很可能会造成上下级相互疏远：他（或她）将无法知道公司的情况.（近来,我们在竭力将领导者和管理人员区别开来。半个世纪前，管理大师彼得？德鲁克（PeterDrucker)基于同样的思维,将管理人员和行政人员区分开来。假如我们持续按这样的思路走下去，估量很快我们就能将上帝和英雄区分开来了。)后来,这种思维又被一种新的贵族式思维所取代，领导力与领导力的原来面目被割裂。或许，如今又该需要普通平凡的领导人和管理人了.近来，我们听到很多关于微观管理（micromanaging）的讨论，即管理人员介入到下属的日常工作中.当然，这可能会带来问题。但现在更需要警惕的是宏观管理（macromanaging），即管理人员高高在上，大谈雄伟愿...
