2024 年度工作总结从 2024 年 8 月份担任工程部经理以来，由于专业技能的局限性以及管理经验的欠缺，从任职一来，对工作一直不敢怠慢，坚持小心谨慎、脚踏实地、仔细务实、高效求新的工作态度与工作方式。在工作中不断的深化和学习，得出一些项目管理方面的思路。这些项目管理方面的思考，有的已经在实施和实践。但由于有些思考不成熟、不系统，也就没有及时向公司领导汇报沟通,现对其进行相对系统的整理，汇报如下:第一部分：工程管理情况一、 工期控制金港华庭 1#、2＃楼及金鼎广场 1＃、5＃及 3＃楼工程工期总体延后。根据开工时公司制定的工期要求及签订合同时承包单位的施工进度计划，应该在年前竣工。而实际的施工进度情况是:金港华庭 1#、2#楼至 2024 年 12 月 31 日土建才基本结束；金鼎广场 1＃、5＃楼至 2024 年 12 月 20 日土建才基本结束；3＃楼至 2024 年 12 月 31 日细部处理才基本处理完毕，具备分户验收的条件。工期延误的主要原因在以下三个方面：1．承包单位事先对工程的工期估量不足。项目经理没有把心思放在项目管理上,没有把精力用来解决那些影响施工进度的因素上.反而是目光短浅的争一点小的利润,而与材料供应商、分包班组扯皮。2、我们事先对总包单位的实际实力（包括资金实力和管理实力）估量不足。在管理方面，一方面承包单位管理人员责任心和素养达不到应有要求，特别是项目经理缺乏项目管理经验及管理手段.另一方面由于劳务层分包层次过多，工班分组过细，无法形成流水作业，导致项目经理在人员调配上存在困难，同时由于劳务层层分包，管理层次过多，上层管理人员尤其是项目经理的管理意图无法在班组得到及时有效的贯彻执行。另一方面现在的民工也是非常地不好管理,常常因为一些小问题和管理人员对着干。以上所说的资金、承包单位项目管理、人员的素养是导致工期拖延的最主要原因.3、我们自身管理上的问题:工程部尤其是部门经理对于总包单位工期的延误，虽然实行了一系列的积极措施，但是力度不够，控制办法和措施不及时。对于一些问题的处理尤其是承包单位人员的严重缺乏和材料的不及时供应,缺乏足够有效的管理措施和应变措施，这也是导致工期拖延的一方面因素。这些需要我在今后的工作中努力学习工程管理知识,掌握更多好的管理经验和管理办法，进一步提高自己的管理水平,方能不辜负领导的重托，为公司的进展作出更大的贡献。二、 质量控制在施工过程中，工程质量始终放在第一位的。工...
