案例分析：研发人员绩效和薪酬管理的困境摘要：绩效管理是困扰中国企业管理的最大难题之一。本文从咨询实践中的奖金分配案例出发,用目标和绩效管理知识探讨研发绩效管理的特别性和难点，用集成产品开发（ IPD）理论分析不适当的分配制度给研发管理带来的不良后果。在以上分析的基础上，提出解决方案。一、企业面临的管理难题E 公司成立于 1995 年，从事工业原材料研发、生产和销售.从成立之日起，依靠敏锐的市场嗅觉,抓住机会，经过 10 年的进展取得行业前五名的地位.但是，这两年整个市场容量不断扩大,行业竞争越来越激烈，和前几年相比,进展速度明显放慢。该公司研发人员的待遇由基本工资和提成奖金组成。公司基本工资偏低，基本工资的调整缺乏制度，往往开发人员主动提出才调整工资，有经验的员工、老员工和新员工之间工资差距比较小。在奖金方面，根据研发人员个人开发出来的产品销售后毛利的一定百分比进行提成奖励。公司成立后的几年，因为行业竞争不太激烈，产品毛利率比较高，公司研发人员较少，基本工资加上提成有一定吸引力。2024 年以来，竞争越来越激烈，同行纷纷提高工资待遇吸引优秀人才。E 公司管理层也意识到市场正在发生变化，企业核心能力必须从生产和销售向产品和技术研发方向转变 ,必须构建自己的研发优势.所以不断引进人才，包括很多有经验的博士生、硕士讨论生和应届讨论生.但在不断引进人才的同时，公司内有经验的人才却纷纷流失，使公司的研发部成了行业培训中心之一.行业龙头老大在进展过程中,对研发人员也同样实行毛利提成制度，并取得巨大成功，年销售额几乎是行业第 2-10 名的总和，所以 E 企业坚信以产品毛利的一定比例对研发人员进行提成激励的制度是合理的,不能改，否则担心员工的研发活动会不以市场为导向.同时,对研发人员的奖励额度也没有了依据.同时，公司管理层发现研发部的问题越来越严重.研发人员只是对自己开发的产品负责,对其它事情毫无兴趣;研发部不是一个团队，单兵作战;老员工不同意共享经验，每当员工离职都给公司带来重大创伤；公司想进展的产品没有人开发,开发难度大销售量小的产品也没有人开发；因为不同产品的市场容量相差很大，导致员工之间的收入差距非常大;新的开发人员来了以后只能自己摸索,从头做起，浪费大量的时间和试验材料,等等。发现这些问题后，为了激励研发人员开发公司战略产品和难度大的产品,管理层对重点新产品开发项目进行评估“定价",产品开发成功后根据“定价”进...
