职能绩效薪点工资制实践 实施职能绩效薪点工资制，员工工资收入变化看贡献,岗位提升看能力,工资能增能减、岗位能升能降，真正体现了“企业效益是员工得益之本”,“收入是挣来的，而不是企业发的"。 为配合集团主业资产整体上市，中国东方电气集团公司成立了投资管理分公司,统一管理集团非核心业务资产和企业。分公司成立后,承袭了集团公司的岗位等级工资制。在分公司的基础上成立东方电气投资管理有限公司（以下简称“东方投资管理公司")，借此契机，为吸引、保留和培育“专家型”的员工队伍，建立与东方投资管理公司快速业务进展相适应的、具有竞争性、公平性的体系,充分调动员工的积极性，东方投资管理公司先在总部职能部门试行了一种新的工资模式，即职能绩效薪点工资制。 一、职能绩效薪点工资制的主要内容 职能绩效薪点工资制是在岗位评价的基础上,用点数和点值确定员工工资的一种分配制度。岗位薪点根据岗位评价要素确定，薪点值根据经营状况、经济效益、工资总额、社会平均工资和物价水平 岗位薪点包括：基本薪点和绩效薪点。与公司主营业务相关程度和岗位级别不同，基本薪点和绩效薪点比例也不一样。比如越是与公司经济效益相关、级别越高的岗位，基本薪点所占比例越小，绩效薪点越大。职能绩效薪点工资制的具体构成见图 1 中的等式。绩效评价值通过“可量化、易检查”的目标考核确定。 二、职能绩效薪点工资制的实施步骤 为稳妥实施东方投资管理公司总部职能部门职能绩效薪点工资制,结合公司实际情况，实行了以下步骤： 1.开展工资问卷调查 问卷调查的目的就是找出构建新工资制度的依据以及将会影响到工资改革效果的因素，进而减少原有制度向新制度过渡的风险，并使新的工资制度更具激励性。问卷调查内容包括：战略和文化、组织和流程、工资、绩效、职业生涯等维度。通过调查发现：原来实行的岗位等级工资制,相对缺乏目标绩效导向，公司进展战略并未真正落实到部门和员工的绩效中；员工职业进展通道单一,只有“官”道可走，不能形成职业牵引，不利于公司专业水平提升和“专家型”员工队伍的建设;员工的基本工资和绩效工资比例，可容忍的比例约为 6？4;员工之间最低工资与最高工资可容忍的最大差距为 3.83 倍,这将影响到设计薪点表的宽度；员工绩效显著时，工资至少增加 13％及以上才能起到激励作用,这将影响到绩效工资最低增长幅度的确定. 2.确定部门职能，制订《组织机构设置及管理规定》 在重新梳理各部门职能基础上，...
