薪酬管理（一）:岗位评价怎么做？岗位评价是进行薪酬设计的前提基础性工作之一,是实现对内公平的有力保障,好的薪酬方案往往都是基于科学合理的岗位评价之上而设计的。那么，请问你们在做薪酬设计时是怎么做岗位评价的？我们的岗位评价综合了排序法、分类法、因素比较法和评分法等传统方法,并借鉴学习了海氏（Hay Group）三要素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）等国外比较流行的方法，结合我们公司研产销一体化的特点，以及公司企业战略需要和企业文化要求，形成了一套适合我们自身的岗位评价标准和操作方法。具体如下： 一、岗位评价，评什么？ 1、贡献 公司的一切经营活动都是战略(结果)导向的，因此首要评价因素是岗位对组织的贡献;贡献又分为经济性贡献和非经济性贡献（比重分别为 6：4)，如销售岗位的贡献是可衡量的经济性贡献（销售额或利润）,职能岗位是难于衡量的非经济性贡献（流程优化或工作改善)；每个贡献又分较大、大、一般、小、较小等五个等级来进行区分。 2、责任 比较完贡献，再来看岗位本身所承担的责任大小。根据各岗位承担责任的不同我们将其细分为操作责任、经济责任、风险责任、管理责任、创新责任等五类(比重为 1：2：2：3:3)同样的,对每个责任的大小分为五个等级：较大、大、一般、小、较小.如基础生产性岗位只有操作责任或少量的经济责任，而越往高级别岗位其经济责任、风险责任和管理责任就越高,而管理类和研发类岗位其创新责任的要求就相对较高。 3、任职资格（胜任力要求） 最后来看公司对各岗位的任职资格要求的高低，任职资格分知识和技能(经验），其中知识比重为 1,技能比重为 2。同样的，每个知识或技能都有对应的要求高低之分,分为五级：较高、高、一般、小、较小。 二、岗位评价,怎么评？ 1、首先，对公司各岗位进行分类，分为销售、研发、生产、客服、综合等五大系统,组建公司级评价小组,确定各系统岗位间总的评价系统比重,经过分析和讨论，确定各系统的评价系数比例为 1。2：1。1：1：1：1（这个比例是根据历史惯例和高层讨论定出来的） 2、组建系统级岗位评价小组（系统内主管以上人员组成），由评价小组根据以上三个评价指标和要求对系统内各岗位进行评价打分，各等级赋分标准从高到低（或从大到小）依次为 5、4、3、2、1。打分乘于各指标权重得出各评价指标的分值，汇总后得出该岗位的系统内评价总分值，并进行系统内部排序。 3、投诉处理及结果修正：对系统内打分不妥当、不...
