设计人员分层培育方案一、现状分析（一）、设计人员业务水平层次划分不清楚：目前,公司对设计人员的划分较粗，基本上是从个人的工作经验、工作角色、工作年限、职称等方面粗略地划分高级、中级、初级三类，没有对各层次的具体业务能力做严格要求;在项目执行过程,容易出现因人搭建项目，而非因能力构建项目组现象的发生，从而导致了各项目组实力不均，严重影响设计质量的稳定性及生产效率的提高。(二）、不敢放手让资历较浅的员工独立去工作：在实践中有针对性的学习、在主动学习中自我提高是能力成长的唯一捷径。实际上，中低级的设计业务对人员能力要求并不高,只要具备最基础的专业知识即可。造成不敢放手让新员工独立工作的主要因素有以下几项：1、缺乏详细的业务操作指导书，导致新员工独立工作时产生盲目性及无从下手的感觉，同时，这种盲目性又导致了工作结果及质量的不可控.2、缺乏明确的远程技术支持保障体制，从而导致新员工在现场独立工作时出现的问题不能及时解决。3、缺乏严格审核制度，新员工在工作过程中肯定会出现很多问题，但是,只要我们严把层层审核关，最终的设计质量还是完全能保证的。（三）没有明确层次晋升的渠道和考核手段。目前，部分员工缺乏主动学习、自我提高的精神，严重依赖师傅的言传身教,存在明显的以时间换资历,从而达到层次提高的目的。（四)较高水平人员缺乏能力继续上升的渠道:因为我公司成立时间较晚，承揽具有影响力的大型项目较少，从而导致我公司较高水平人员缺乏接触业界新技术、新思维的环境，有碍于制造性的开展工作，不利于在业界扩大知名度。（五）、公司的培训工作做不到全面监管1、培训中心无权调配内训师开展工作，请内训师去授课必须在其工作空闲的条件下进行，部门人头指标压力使内训师出去讲课有困难，内训非常被动.2、培训是提高劳动效率的直接手段。一些部门或分院领导对培训还不够真正重视,表现为不积极为学员的培训制造条件，公司安排的培训不能参加或培训期间随意撤回学员。后果一是培训资源浪费；二是疲于应付工作，员工的设计质量和劳动效率不高。3、一些员工满足现状，不求上进;抵触跨专业学习，不想拓展知识面；被动学习，积极性不高.4、一些授课老师的培训技巧和演讲水平有待提高。表现上课无激情、枯燥、无互动点，不能脱离 PPT 等。二、拟划分的层次及各层次应具备的能力结合公司制定的岗位序列,拟采纳如下几个序列来分层培育（一）、高级专家在业界(国内、国际）具有高度的知名度...
