2024 最新版MBA《人力资源管理》案例集MBA 导师亲自编写并附案例解析指导大公司针对“人”的人力资源开发利用措施 人力资源薪酬制度设计 1999 年 9 月 27-29 日，由美国时代华纳集团所属《财宝》杂志主办的’99《财宝》全球论坛年会在浦东新区新落成的国际会议中心隆重开幕。国家主席以与来自 300 多家跨国公司的首席执行官、500 多位中外财界人士出席了这场以“中国：未来 50 年”为主题的全球论坛。然而，这场以有关全球商业和经济为本届论坛最具紧迫性重要议题的年会，却出人意料地将“人才的寻找、培育和保持”作为本次年会二十几个议题中的其中之一展开了广泛热烈的讨论，并引起了与会者的极大兴趣。 其实，这绝非偶然。沿着世界 500 强这些有着几十年、甚至上百年历史的世界企业霸主走过的进展轨迹，人们便不难看出，这些在汽车、通讯、机电、家电、石化、钢铁等支柱产业以与计算机、生物、材料等高科技产业雄踞一方的特大企业，在竭尽全力不断开拓全球市场的同时，始终殚思竭虑地进行着人力资源的开发与管理。 一、人才选拔与培育重于一切 美国通用电气公司是全球实力是最雄厚的跨国企业之一。这家在世界 500 强中名列第 9 位，年销售收入 1000 亿美元，年纯利润突破 100 亿美元，资本利润率达到 25%，财务状况被评为“三 A”的跨国企业，其成功的秘诀之一就是十分注重选拔和培育领导人才。在这方面，通用电气董事长韦尔奇的决心以与付出的努力是常人难以想象的。 通用电气公司有一个经营开发讨论所，完全可以称得上是一所培训干部的大学校。据说，公司每年向该讨论所拨款不少于 10 亿美元，每年在此接受培训的人员多达 1 万人，占公司人数的 3.3%。从高级干部到新任经理，人人都要接受培训。董事长韦尔奇直接听取讨论所的培训汇报，并同讨论所一起制定研修计划。不仅如此，他每月还要亲自担任一次讲师，对参训干部进行授课。为了训练干部的领导才能，公司安排高级管理人员都要经过在陆军军校进行的军训体验。公司领导人如此潜心于干部人才的培育，这在全世界也是罕见的。 在意识形态方面，通用公司要求所有干部都必须具备本公司的经营理念与价值观。公司人事部的最大作用在于保持公司全体员工的统一性，增强其作为公司一员的归属感。通用公司在全世界拥有 30 万名员工，每人平常必须随身携带一卡片，这名为“通用电气价值观”卡对领导干部所下的定义是：“痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻...
