OTC 系统营销模式与 OTC 代表终端管理目前许多 OTC 企业的管理层都反映，随着 OTC 零售终端经营模式的变革和零售市场竞争日趋白热化，为了提升产品的市场销售额，普遍实行得方法就是扩大 OTC 营销团队终端工作的范围，让我们的终端营销工作能够对市场进行更深更广的覆盖。假如根据我们传统 OTC 营销管理的方式，一个OTC 代表一般可以管理得药店终端在 80－120 家之间来规划 OTC 代表的工作，那么要想把终端市场作深作透、作广作大，就必定需要增加 OTC 终端代表的人员数量。OTC 营销团队就在这种指导思想驱使下，在不断地壮大和进展。人员增加了，企业的监控能力势必降低，假如想真正监督到位，是否还需要增加市场监督人员，企业能否在此销售费用不断攀升的医药营销环境中增加这样的管理成本？在营销团队中看的人多了，做的人少了，必定不是什么好事。况且监督总是事后管理的形式，在管理模式中属于下策。另一方面，目前许多 OTC 企业在一个省区的 OTC 终端代表动则 40、50人的规模，有的企业甚至高达 70、80 人之多。当与这些企业高层管理者沟通中，没有人能确定我的 OTC 代表在工作时间内是否在都在走访终端？我们的 OTC 代表现在在干什么？我们的管理者不是很清楚，或不能确定。众多 OTC 代表的工作成效在目前零售终端经营模式下，又很难体现出来，好像减掉部分 OTC 代表，对目前的销售也影响不大。但人员还不能减，当销售旺季或临时市场促销活动开展时，这些人员还不够用……我们能否深思一下，OTC 终端代表的管理和市场布局是否有问题，是否能够真正适应目前已经变化了的零售终端经营模式？在与许多 OTC 企业管理者交谈中，我很惊讶他们依旧在用传统的 OTC 营销管理模式思想指导 OTC 营销工作。问题：成本高 效果差你同意增加成本吗？这里先让我们简单回顾一下传统 OTC 营销团队的管理模式。首先确定我们 OTC 营销团队终端工作准备覆盖的药店终端，我们称为目标终端，目前我们营销团队临时还不能工作覆盖到的终端称为非目标终端。其次，将目标终端根据一定标准进行分类管理，传统终端药店的分级管理模式是以药店营业额、营业面积、营业员人数、地理位置等综合因素将区域内的药店终端划分为 A、B、C 三级（有的分得更细还有 D 级终端），分类的重要指标是药店终端的销售量。其分类的目的主要是将药店终端按A、B、C 三级划分出重点、次重点和非重点药店终端，根据终端产出量的重要性来对 O...
