战略过程——领导者的规则与艺术M 弗雷德曼 著石晓军 译第一章超越远景1999 年，欧洲市场上无线移动终端的前景似乎是一片艳阳天。电讯公司，如英国电讯、万达丰、KBN 以及他们的供应商诺基亚、摩托罗拉、爱立信等都把他们的未来押在 3G 技术上。他们都认为，在大家的共同努力下，随着 3G 技术的成熟，只要一到两年的时间就能使无线电话升级为高级无线移动终端，此高级无线移动终端能传播视频信息，并能实现随时随地上网。在他们中间，电信公司花费了高达 1000 亿美元来购买 3G 牌照，目的就是为了实现他们预期中的技术的跨越。很显然，在这个案例中，他们竭尽全力地进行了战略思考，但现实是残酷的。在我们写作本书的时候，3G 技术离我们仍然很远。万达丰已经宣布，在 2001-2024 年财政年度损失 135 亿英镑。由于他们错误的假设，使他们的元气消耗殆尽。所以这些公司呼吁政府给予他们一部分补偿，因为前期这些费用实在是太庞大了。一个全球性重型设备制造商的高层管理团队认真地讨论了战略形成过程，他们达成的一致认识是：对清楚的远景的共同信念以及不折不扣地执行。这个公司的总裁是美国北方人，对公司影响深远。他关于传递战略信息的计划很简单，他灌制了录像带，并同时分发到全球各地的分支机构教育员工，以保证战略的实施。但是这些录像带大部分都没有发挥出作用。其实这一点也不奇怪，因为在海外的雇员中，只有很少的一部分人讲英语。能够明白总裁的美国式表情和含义的人就越发的少了。就这样，对组织中每个员工来说都是非常重要的战略信息都消逝于无影之中。难道是这些案例中的公司在制定战略时特别的粗心大意，或者是特别无能，不是。大部分的管理团队都很忠实，而且很勤勉，他们都有很好的战略意图，但是在案例中提到的这几家公司的缺点是具有典型意义的，他们至少在战略过程中的某一个步骤上出现了问题这些关键的方面包括：——根据事实已知的假设以及最可能的推理来形成战略远景；——在整个组织范围中执行、沟通远景计划；——清楚地界定战略上的每一个关键角色和过程，并使它们保持协调；——不断地监控、更新远景，以保持持续的优势、灵活性和一致性；在商业字典中，战略是一个最常用，甚至被滥用了的词。你很难找到两个 CEO、咨询师或是学者会同时同意关于战略的某个定义。就本书作者而言，战略的制定就是指：一个选择的框架，它确定一个组织的本质和方向。面临的这些选择包括，生产哪些产品，不生产哪些产品；...
