房地产企业工程项目管理模式的探讨晓江（中国科学技术大学（）讨论生院 100039）蔡晨（中国科学院科技政策与管理科学讨论所 100080）摘要： 本文通过对常规工程项目管理模式与大项目部运作的探讨，论述了两种模式的特点和适用围，指出大项目部制是适合多项目操作的管理模式，并阐述了其对工程进度、质量和成本控制的意义。关键词：房地产 项目管理 控制1. 引言：房地产企业的工程项目管理模式有很多种，但能适应多项目操作，极大提高绩效，又能将成本控制工作做到很好的尚不多见。在市场经济体制下，纵观国房地产市场，死盘、烂盘现象突出，究其原因发现，除了市场营销、设计方案方面的原因外，现场项目管理不善造成成本增加继而引起售价居高不下也是引起房屋积压的主要原因之一，在需求呈弹性增长的楼市面前，摸索出一条成功的工程项目管理模式，不仅是工程管理人员的任务，更应是开发商的当务之急，本文通过常规项目操作模式与国知名房地产企业项目管理模式的比较，探讨一种适合多项目操作的管理模式—大项目部制，并使效率和成本处于较优化的状态。2. 工程项目常规管理模式工程项目管理在管理领域是一个值得讨论的永恒的课题，尤其国房地产企业，工程管理总有不尽如人意之处。成本控制与工期控制的矛盾，规化管理与办事效率的冲突，管理成本与工程质量的关系，施工阶段管理和后期入住维修的关联等无一不是困扰开发商的难题，很少有房产商能完全解决这些矛盾。（1）、常规单一项目管理模式房地产项目具有周期长、投资大、风险高等特点，相对应成立相关控制部门—财务部、前期开发部（项目拓展部）、工程部、销售部，管理架构如图 1 所示。图 1 常规单一项目管理架构 常规情况下单一项目操作的房地产企业的架构图，显然属于职能制式的组织机构形式，有的公司将前期开发部的职能并入工程部，不另设前期开发部；也有将销售外包的做法，但基本应归为一类。在这种类型的项目操作模式中，工程部的职能是显而易见的，必须兼备材料供应（含甲供料、甲控乙供等材料）、施工招投标、现场技术与事务协调、图纸会审和方案优化、预决算、施工签证等多项职能，甚至要包揽前期手续和施工过程中一些配套手续的办理。公司人员一般为 10 至 15 人，部门基本设置是以一名经理加一至二名职员组成，这种运作模式的优点是人员精练、办事效率高，指挥与时，但缺点是随意性大，过分依赖个人素养而非制度，因而难以规化和专业化，在降低管理费用的同时无法...
