摩托罗拉：以人为本管绩效上自总公司 CEO，下至全球每个公司的普通一员，摩托罗拉对所有员工实行着一套名为“个人承诺”的绩效管理体系。林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己的绩效，他 2024 年的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。当然，更令这位亚太区人力资源总监兴奋的是，这套特别注重执行力的系统也帮助他轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆的 1 家独资企业、1 家控股公司、9 家合资企业和 24家分公司一共多达 12,000 多名员工的绩效。 林财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经验，而且一直从事人力资源管理方面的工作。在他看来，摩托罗拉整个绩效管理成功的基础是对人性化管理特别重视，这是摩托罗拉"以人为本"的核心信念的具体体现。纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊重人的企业文化。 "聪慧"的目标 （要点提示：SMART 原则、目标公开） 实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以与个人与职业进展目标三者相结合来制定绩效目标。制定目标时通常都强调 SMART（聪慧）原则："S"（specific）是指目标要具体；"M"（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；"A"（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；"R"（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；"T"（Time），是指完成目标要有具体时间期限。 每个员工制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一方面是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力进展、过程管理法。 摩托罗拉（中国）电子人力资源总监邢林举自己为例，她要根据公司的战略方向和人力资源部的业务围，明确制定出自己的本年度目标以与业务评估标准。具体项目不仅包括人力资源方面的策略和目标，还涉与财务指标、客户和市场的要求等。她当年所有的工作都要与此紧密联系地进行。 一般来说，业务部门的员工大多面临的是硬性的业务指标，比较直观，易于制定。而一些辅助部门，其目标就比较难以数字化，这时就需要动脑筋去想办法量化。比如说人力资源部的服务功能...
