经理人才的使用战略经理人才的使用不能够盲目的进行，而是应该和整体的人才开发战略及具体的开发培训计划结合在一起
1 ， 要因事设人 这样有利于把职责范围要求转化成人的专门技能和行为，使两者等同起来，不仅便于发掘人才的资格条件，而且有利于对经理人才的考核和实际工作的完成
相反，若是因人设事，不仅不利于衡量经理的资格能力，不利于对他们的考核评价，而且容易产生权大于责，责权利不对等的情况
2 ， 量才任用 用人时，其工作难度要与其能力相匹配，用能力很强的人做一般人能够做的事 ， 对他来说没有丝毫的挑战性，久而久之，必定厌倦
职位要求高的人员而能力差，择要适时的撤换或者降级
3 ， 建立经理人员的梯度 因为组织结构变化以及正常的人员变动等原因，不断会有新的或者空的岗位需要合适的人去继任
企业应该形成经理人才的梯度建设
即每个职位，特别是高级职位，应该有一个或者多个的后备人选
在梯度结构上应该考虑好年龄、资历等层次
这样，能够使梯度建设和培训计划统一起来
经理人才的梯度建设职能在一个微小的圈子里公开，否则会影响经理人才及整个企业的正常经营工作
供货商种类的选择战略关键词：供货商种类选择对供货商种类的选择，是由购买企业对价格、质量、服务、信誉、互惠关系等的态度所决定的
1， 价格价格因素是一种最直接、最敏感的因素，有些企业的采购员主要是根据价格来决定自己的购买行为，或者在其他要素（如质量、服务等）向差不多的情况下，优先比较价格
也有些买方企业是因为产品档次的关系，决定了他们首先是看价格，以此来决定供货商
2， 质量有些买方企业更加看重原材料或者零部件的质量，者一般是由买方企业的产品质量决定的
例如，一流的汽车制造厂，其购买的一定是一流的轮胎、一流的发动机、一流的造型设计等，谁的质量好，就向谁购货
3， 服务假如说价格和质量是两个直观的因素，是硬指标的话，那么，服务则是一项软指标，很容
