一、基本情况xxxxxx 公司是 xx 公司经过三轮整合后四家周转材料归并起来的单位，主要经营建筑周转材料的租赁。现有职工 77 人，其中女职工 9 人，患大病的 6 人，职工平均年龄为 48.7岁，下设两个生产单位和两个附属单位。班子成员由 7 名同志组成，下设 4 个党小组，党员总数 29 人，占职工总数 37%。周转材料拥有量：钢管 4500 吨，扣件 50 万只，截止目前，库存钢管 1500 吨左右，扣件 12 万只左右，xx 公司内部市场占 17%左右，外部市场占 83%左右。年固定成本 471 万元，变动成本 253 万元，合计年成本费用 724 万元，平均每月发生成本 60 万元左右。若按现有的周转材料 100%出租率计算，每个月的收入 55万元。今年以来由于受到金融危机的影响，民建和工建项目大幅减少，周转材料市场能力过剩，需求矛盾突出。公司再次整合后，人多，可用资产少，成本压力大。二、制约经营的主要因素1“”、内部市场萎缩，矛盾突出。随着 两板 工程和新区建成投产，xx 公司承担集团公司内部的土建工程越来越少，使原本为保障 xx 公司施工需要而集中起来的周转材料没有了出路。即使 xx 公司有少量的内部工程，由于各施工队和项目部也都以外包的形式进行运作，使得这一块的周转材料的使用趋于社会化，周转材料供大于求的矛盾相当突出。2、外部市场竞争激烈，且风险大。周转材料租赁是近几年来兴起的朝阳产业，本市共有40 多家规模不等的国有和民营企业从事这个行业。随着本市一些大项目的完工以及金融危机导致房地产业的下滑，大量的周转材料处于库存闲置状态。为了在极度萎缩的市场上分得一杯羹，加上建筑市场一直处于无序的竞争状态，使得外部市场的竞争越来越激烈，越来越不择手段，租赁价格一直在低价位徘徊。同时由于外部建筑市场施工队伍鱼龙混杂，诚信度下降，拖欠租金的现象时有发生，有的甚至收不回来成为坏帐，市场存在一定的风险。3、体制机制不活，竞争能力低。国有企业体制决定了企业现行的运行机制，程式化的管理模式使国有企业失去了市场竞争的优势。现在的市场稍纵即逝，当某一个项目需要某一模数的材料而家里没有库存时，民营企业可以在很短的时间内得到解决，而作为国有企业无论是添置新材料还是转租都必须层层报批，当拿到批文时，市场已被别人抢占。在员工的管理上，国有企业还没有形成真正的激励机制，管理者对员工管理的权限十分有限，失去了人力资源在市场上的竞争能力。4、业务过于单一...
