术业必有专攻 业精于专 方显卓越基于战略目标的BSC+OKR 绩效管理课程议题第一讲 认识 BSC+OKR第二讲 多层级战略地图与 BSC 开发第三讲 确定部门季度的 O, 讨论支持部门 O 的 KR第三讲 分解部门内部岗位的 O ，讨论岗位 KR第五讲 BSC+OKR 战略绩效管理流程制度第六讲 BSC+OKR 实施切换注意问题单项选择 :您认为企业应当将什么置于管理的核心？产品或服务财务预算市场营销人力资源管理1234战略5头脑风暴 - 企业管理核心与本质是什么？ 佐佳咨询专项调查统计1). 2000 年由科研院所改制为民营，是我国第一批投身于民族锂电事业的民营企业，迄今已有 11 年发展历史；2). 属于新能源行业，旗下拥有液态锂电、聚合物锂电、圆柱锂电、锂铁磷酸盐动力电池和储能电池五大系列产品；3. 主要客户结构分类： A 类客户（国际大客户）； B 类客户（国内大客户）； C 类客户（国内渠道客户）。案例 ABP 股份战略执行股份公司高层采购中心销售中心研发中心生产制造子公司人力等职能部门图： ABP 股份组织架构 “ 有 70 ％的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍！”- 《财富》 产品开发流程供应商管理流程 质量管理流程生产计划管理流程……战略远景企业战略执行障碍 企业管理本质是通过管理行为确保战略有效执行 , 支持战略目标的实现；管理是链接「战略」与「执行」的桥梁战略执行的三大决定性因素目标与责任愿力能力123你不能描述 , 你就不能评价你不能评价 , 你就不能管理 !目标与责任机制是战略执行力的首要影响因素没有战略绩效管理 , 何谈战略执行 ?案例 ABP 股份战略执行 ( 续）目标与责任 -BSC+OKR进入互联网 + 时代， BSC+OKR 逐渐成为绩效管理的主流地位“ 主观评价”• 综合考察多个方面，包括结果，工作能力、态度等。• 不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高• 往往结合 360度进行评估“ 德能勤绩”•几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。•对作特殊贡献的员工进行特别奖励，对犯了重大过失的员工予以惩罚，以有限的赏罚作为调剂。• 开始打破平均主义• 依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距• 但是人情化管理色彩仍然浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配没有科学对应“ 绩效管理”• 强调客观、量化的考核• 用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。• 最典型...
