怎么做战略姜汝祥如果没有共同认可的战略，持续将不可能战略“ 知天知地”“ 知已知彼”“ 百战不殆”“ 不战而屈人之兵，善之善者也” 战略底线：•靠什么来指导我们的思想•靠什么来指导我们对业务的安排•靠什么获得比较竞争势•靠什么获得持续竞争优势战略设计要解决的问题具体内容凝聚人心：战略指导思想凭什么来指导我们的思想1. 愿景2. 核心价值观3. 战略目标整合业务链：业务指导原则凭什么来指导我们对业务的安排1. 核心业务2. 增长业务3. 种子业务核心业务：创造比较竞争优势凭什么获得比较优势1. 价值战略2. 竞争战略核心竞争力：创造持续竞争优势凭什么获得持续竞争优势1. 核心竞争力认定与培育2. 基于核心竞争力的战略安排持续增长第一根支柱：知天（凝聚人心） C1- 凭什么来指导我们的思想？愿景，核心价值观与战略目标企业文化远景核心价值观战略目标从未来到现在从现在到未来远景（ Vision ）是什么？Sony 公司的远景（企业价值）：成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象对每个人意味着什么（人文价值）：我们要为世界的每一个角度制度产品，我们要成为第一个进入美国市场并建立的销售网络的日本公司，我们将通过创造在美国公司失败的地方获得成功 - 就像晶体管收音机一样。从现在开始的未来 15 年，我们将成为世界一流的品牌。我们优异的质量和销售可以与世界上任何一个公司相比，日本制造将是优质产品的代名词，非凡不是次品创造远景的关键：企业价值人文化—金钱不能说明企业存在的价值Vision: 提供动力，向心力和凝聚力远景最重要的特点是：通过对未来的一种判断来说明自己。而对未来的判断反映了我们对世界运行规律或逻辑的一种追求目标性远景：* 在 2000 后要成为 1250 亿美元的大公司（沃而玛 1990 ）* 成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象（ Sony,1950 ）* 成为并永远是世界最强大，服务最好，地域最广的金融机构（花旗银行 1915 ）* 成为商业飞机业务的主导者，带领世界进入喷气时代（波音 1950 ）挑战性的远景•打跨 RJR （英美烟草公司）成为烟草行业第一Philip Morris,1950s•制服阿迪达思（ Nike,1960s ）•我们要摧毁亚马哈（ Honda,1970s ）控制型远景•在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使既具有大公司的强势又具有小公司灵活精干（ GE ， 1980 ）•将公司从抵御型转变成为世界上最多样...
