施工企业对工程成本造价的控制就是在满足项目质量标准的前提下，在建设项目实施阶段把工程项目成本造价控制在准许的限额内，力求合理使用人力、物力、财力，以取得较好的投资效益和社会效益。 1 工程项目成本管理的作用和意义 施工企业的工程项目部是工程项目的直接生产者，工程项目的成本管理直接影响着企业的成本管理水平和盈亏。现阶段建筑市场竞争日益激烈，管理机制日益法律规范，承揽任务越来越难，利润空间越来越小。在施工阶段由于工程量已具体化，主材、设备甲供甲控，多种不利施工的制约因素复杂多变，节约投资的可能性已经很小，但浪费投资的可能性却很大。因此，加强项目成本管理，有效降低工程成本，提高企业经济效益，已成为施工企业迫在眉睫的重要课题。 2 施工企业项目成本管理存在的主要问题 2.1 对工程成本管理认识存在误区。工程成本管理是一个全项目全员全过程的管理过程，成本管理的主体是全体项目人员，而不仅仅是费用控制及财务人员。过去，有些项目经理简单地将项目成本管理认为是财务人员的事情，由此导致如下现象：技术人员采纳的技术方案优化而不经济;调度人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，导致设备闲置人员窝工;物资采办人员为了使设备材料提前交货增加采办成本。 2.2 忽视工程项目质量成本、工期成本的管理和控制。质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用。长期以来，我们的施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，不是过于强调工程质量，造成工程质量虽有较大提高，却增加了质量成本，使经济效益不理想;就是片面追求经济效益，而忽视工程质量，对企业誉造成不良影响。 工期成本是指为实现工期目标或合同工期而实行相应措施所发生的一切费用。项目部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系却很少深化讨论，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。 2.3 责、权、利相结合的成本管理制度不完善。项目部对所属部门和人员缺乏系统的成本控制体制，缺乏法律规范有效的标准和要求。责、权、利脱节或失重，不能充分调动全员积极性和制造性，导致成本控制落不到实处。 2.4 激励机制的缺失。建立健全成本考核机制，奖罚分明，是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业大都取得了 ISO9001 等体系认证，内部也有规章制度，但在员工绩效考核方面，尤其是成本管理绩效考核方面，基本上是空白，一定程度地挫伤了员工的积极性。 3 施工项目成本控制的有效...
