战略管理学家之父迈克尔·“”波特的崇高地位源于他提出了五种竞争力量（即 五力 ）以及三种竞争战略的理论观点。五力包括供应商之力、购买者之力、潜在进入者之力、替代品之力和同行间的竞争之力；三种竞争战略是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。成本领先战略成本领先战略（Overall cost leadership）又称低成本战略。不难理解这种战略的选择，着力于如何有效地降低成本，并用低于其他竞争医院的价格，吸引患者就医的策略，这与一“”“”“般商业常用的 薄利多销 同义。选择此战略简单来说，医院必须做到 开源节流 。 开”“”源 的基础是医院能否吸引更多的患者？ 节流 的关键则是如何省钱或减少浪费？从目前中国公立医院的粗放型管理来看，要做到低成本有相当难度。做不到开源节流，就需要从迈克尔·波特的竞争五力中找机会。例如，医院在与供应商的角力中，获得较强的议价能力，以此来降低采购价。由此可见，低成本地位转化为高收益，不是所有医院都可以选择的进展战略，或者可以说是想做但不一定能做的一种战略选择。案例 1案例 2某著名大型三甲医院地处经济欠发达区，该院将低成本战略作为主要选择。如何破解大医院高收费的定律？体现在医院的采购议价能力上，选择与供应商独家合作的策略，在大宗医疗设备、仪器和耗材的采购上，获得了良好的议价能力，在采购上使供应商最大限度地让利，与区域内的其他医院相比，该院赢得了成本的优势，成为三甲医院选用低成本战略的成功案例。差异化战略差异化战略（Differentiation）又称别具一格战略或差别化战略。选择使用此战略，是将医院提供的服务在同行中形成差异。凸显的服务特色，让患者获得增值体验和意外惊喜，以此来吸引和留住患者，是该战略的关键。案例 3上海某区妇幼保健院，论技术水平与三甲医院不在同一起跑线上，医院的战略突破口只能在服务上。如何确保生育过程中母子的平安并给予他们温馨体验？如何带来服务的增值，让病人感到惊喜？医院管理者以不间断地提供温馨、关怀、舒适、家园般的创新服务为核心，形成独具特色的优势。今日该院不仅成为本区孕产妇的首选，也受到该市大多孕产妇和家属的青睐。2024 年艾力彼项目团队在该院时发现，提供差异化特色服务，是该院的重要环节。从每“”周科室的 点子会 ，到推陈出新的无护工护理、短信通知、小刘热线、黄昏门诊、蓝色熊标（生男孩）和红色熊标（生女孩）等，其服务的精细和特色可见一斑。正是这种服务的差异...
