京东：万人的商业帝国，如何保持着惊人的活力？从光磁产品代理销售到大型综合零售电商，从单一业务到多元化扩张，从数十名员工到万员工，交易额增长万倍，十九年里，京东走过了一条充满挑战又充满荣耀的超高速创业发展之路。这一路经历了四次战略转型：从线下到线上、从使用第三方物流到自建物流体系、从专注品类到全品类扩张、从自营到开放平台，逐步形成了三大核心业务板块：电商（京东商城和海外电商）、金融（京东金融和互联网保险）、技术（京东大数据、云和智能）。现在是京东的第五次战略转型，升级后就是另一个商业帝国。正是这样一个集“速度、体量、复杂性”于一身的庞大组织，如何依然保持着惊人的活力？ 这个问题不会简单，涉及许多因素和路径。我们不了解完整的答案，但可能知道其中几点：京东组织变革的背后逻辑。京东是如何进行分权的？未来组织最重要的职能"赋能”，京东如何落地的？万铁军的“形散而神不散"。与中国很多集团化企业类似，京东也是沿着"先儿子，后老爸”的发展路径，直到年才正式成立了京东集团。一开始，衍生出来的创新业务，都是在原有平台上运营；随着创新业务不断发展壮大，和原有业务的业务模式、组织能力的差异越来越凸显，最终，“老爸”这个集团总部应运而生。相关多元化业务布局，给京东运营带来了两个非常明显的挑战：一是，对管理人员的挑战。集团公司一把手要从管理单一业务的“业务管理思维”向“集团多元化管理思维”转变。此外，每个业务板块的领军人要突破之前作为部门负责人的思维惯性，站在“山顶”进行战略性思考和决策。二是，对管理模式的挑战。业务模式的差异化，导致了各自对组织能力的需求不尽相同。但同时，各个业务板块之间又不是割裂不相关的，反而需要密切的高效协同，打造的合力效果。不同的业务板块和事业部（年京东还进行了组织架构的事业部制调整），正如火车的一节节车厢。业务复杂度增加、人员规模膨胀，后面的车厢也就越多，如果还沿袭之前的集权式管理，就如同绿皮火车一样，只有火车头有动力，速度会越来越慢。此时，如果通过授权式管理，就能把绿皮火车换成动车组，让每一节车厢都有动力源。京东的业务模式决定了京东的核心组织能力是用户体验、高效率、低成本和创新，而之前“事无巨细的事前审批”式中央集权管理，势必已不适合，甚至会滋生严重的官僚主义。京东走向授权式管理成为必然，一句话总结京东组织变革的四个关键词:授权:和客户相关的决策权下移，“让一线听得到...
