ERP 沙盘对抗实训报告 通过本次实训，是学生了解生产企业经营流程，学会使用专业知识编制会计报表，能利用所学财务指标分析虚拟企业的财务状况，并对企业经营提供正确的决策。 二，实验步骤 我在本组的角色是 CEO，原因是第一天去的时候因为懒，所以霸占了离门最近的 CEO 的地盘。从已经营的这几年来看，我们企业的所有者权益逐步上升，生产规模较大，生产线较先进，企业经营业绩稳步上升，特别是最后一年来了个大逆转，把在第 20xx 年不得已卖了的厂房又买了回来。从实训结果来看，还不错。当然这完全取决于全组成员的通力合作同时又能做好个人本职工作的原因。闪光点有很多，值得一提的主要有以下几点。 （一），关于生产线和生产规模 在我们开始做的第一年的年度规划大会上，全组人员已经对企业未来六年理想的生产经营情况做了大概的规划。在生产线上，我们打算逐步放弃手工生产线，投资产量更大，生产周期更短的柔性生产线，全自动生产线和半自动生产线。在规划生产规模时，我们认真讨论了市场调研情况，综合考虑了订单需求和产品单价，成本等多方面因素，初步决定为三条半自动生产 P2，一条全自动固定生产 P3，还有一条柔性生产线，考虑到柔性没有转产期和转产费，拟定柔性生产线根据订单需求灵活生产 p2,p3 产品。虽然在后面的工作中我们因为一些原因不得不暂停对产品和生产线的研发工作，但只要条件允许，我们就会按着自己事先想好的方案进展下去。 （二），关于产品和市场 这个问题我们也有过激烈的讨论，有的组员认为我们应扩大市场，步步为营，一路杀到国际市场去，产品开发也一样，只要有可能，我们就尽力把所有产品都研发出来，认为只有先把企业的根基打牢，我们才能在后面几年凭借企业强大的后劲一鸣惊人。也有人认为，企业刚开始几年原来经营就困难，常常会出现资金链短缺的情况，如此多的综合费用很可能使企业在第 20xx 年就破产，上述方案可能在实际生活中有一定的可行性，但不太适合只有六年的实训，所以她们建议对产品和市场有所选择，一步一步走，以能生存下去的进展为准则等等。讨论的结果是大家取长补短，最终形成一个方案，即产品以 P1 为主 P2 为辅逐渐进展成以 P2 为主 P3 为辅并最终形成 P2P3 共同进展的布局，这主要是考虑到了后几年 P2P3 需求大且收益较为可观的特点，同时大家一致认为，“多产品多市场”的进展模式势必需要昂贵的广告费用的'支撑。同样的，关于市场，我们最终也达成了...
