人力资源案例分析题及答案“赛马不相马”篇一：人力资源海尔内部管理培训：赛马不相马 【人力资源】海尔内部管理培训：赛马不相马 明阳天下拓展 韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。海尔集团总裁张瑞敏却认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质。 海尔明确地提出“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避开“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。 海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位。上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划。 关于海尔的“赛马不相马”用人理念，张瑞敏有着一些精辟的阐述： “每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛”——参赛机会人人均等，只要有参赛的想法，无论是何资历和学历，都可报名参加。但是，入选机会只给有能力有业绩的人，只有通过实战预赛才能进入新的领域。 “给你竞赛的场地，帮你明确竞赛的目标，竞赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了”——海尔有宽阔的进展空间，提供目标和规则，方向清楚、机制完善，个人能否成功，全凭自己的能力。 海尔为员工设计了三种职业生涯设计，分别面对管理人员、专业人员和工人。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。 “海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色 海豚是海洋中最聪慧最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。比如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统。假如现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。假如能干上来，就上岗，假如干不上来，则就地免职。 这样会对干部造成比较大的压力，但也确实更强地培育锻炼了员工。 “届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施 一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。 目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限...
