第一章 绪论1.1 研究背景进入 21 世纪，伴随着企业在市场中的激烈竞争，产品伤害危机就像是具有传染性一样在行业中肆虐扩散（Dahlen & Lange，2006）。大量的危机相关报道和信息，传播充斥于各种媒体和人际网络空间，泰诺胶囊投毒、冠生园陈陷月饼等事件刚刚成为历史，麦当劳苏丹红、三鹿三聚氰胺、双汇瘦肉精丑闻等新的危机又纷至沓来，危机似乎已经成为企业成长不可抗拒的轮回（余明阳，2006）。并且随着竞争的不断深化，近年来企业产品伤害危机又表现出高发性、集中性、连带性等新的特点，危机中的企业面临着血与火的考验，企业多年经营建立起来的市场地位、企业声誉、消费者信任可能在危机的冲击下顷刻间崩溃瓦解。但是，正如著名企业危机管理专家奥古斯汀所说“企业危机本身既包含导致失败的根源，同时也孕育了成功的种子”，同样是遭受产品伤害危机，企业在危机中的表现以及应对危机的最终结果往往大相径庭，有的企业在危机中能够化险为夷，以危机为契机并成功地将危机转为商机，提高了自身的企业声誉、加强了消费者对企业的信任；有的企业尽管也在危机应对中使出了浑身解数，但结果却是惨败不堪。如强生公司胶囊破损事件与三鹿集团三聚氰胺危机就是很好的例证：1982 年 9 月，美国芝加哥地区发生 3 人服用泰诺胶囊后死亡的严重事故。事件恶劣的影响迅速波及全美，导致泰诺公司止痛片产品的市场份额由 35%迅速下滑至 7%。尽管受到污染的药品总数仅为 75 片，然而强生公司出于对公众利益的考虑，不惜投入巨资召回数百万片同类产品，并迅速采取了一系列有效措施消除事件的负面影响。强生公司的危机应对做法受到了消费者的高度认同，仅使用 5 个月就恢复原有市场的 70%并赢得了更高的企业声誉。2008 年 9 月，三鹿婴幼儿奶粉被指控含有三聚氰胺有毒成分，七名婴幼儿因食用该公司产品出现肾结石病症。尽管事件已受到消费者、媒体及政府相关机构的高度重视，但三鹿集团在危机处理过程中表现出的行动迟缓、试图隐瞒真相、逃避责任等做法引起公众的极大愤慨。尽管危机后期三鹿集团使用企业全部资金对问题产品进行召回并对受害消费者给予赔偿，但是仍无法重塑企业形象、取得消费者的信任，最终于 2009 年企业宣布破产。面对这样鲜明的对比，人们不禁对其进行深刻的反思：为什么企业在产品伤害危机中的绩效表现会有如此大的差异？众多的研究者尝试以企业危机管理的视角，从危机预警、危机处理、媒体合作、与利益相关者的沟通以...
