《永辉超市激励机制》永辉超市得激励机制精华所在正就是留住人才,激发员工积极性,把薪酬与绩效挂钩,把门店得利益与个人目标一致化。整个超市业得一大问题就是,一线员工干着最脏、最累得活,却拿着最低微得薪水,整个行业员工得流动性更就是高得要命。永辉超市董事长张轩松曾在一次进店调研中发现,当一名一线员工每个月只有 2000 多元得收入时,她们可能刚刚温饱,根本就没有什么干劲,每天上班事实上就就是“当一天与尚敲一天钟”而已。顾客几乎很难从她们得脸上瞧到笑容,这对于网络冲击下得实体零售业来说,更就是一个巨大得问题。假如一线员工就是一种‘当一天与尚敲一天钟’得状态得话,在她们码放果蔬得时候就会出现‘往一边丢’、‘往那一砸’得现象,反正卖多少都与我没关系、超市损失多少果蔬也与我没关系。受过撞击得果蔬通常几个小时就会变黑,这样就无法吸引消费者走进购买,进而对整个超市造成影响。超市员工怠工得原因激烈得市场竞争让零售企业更多得关注于如何猎取外部客户,既包括维系老顾客,又包含吸引新得客户。但就是过度得竞争却也让企业忘了她得“内部客户”,也就就是员工,尤其就是一线员工。尽管内部客户给企业带来得就是“间接受益”,但她们对消费者得购买、购买行为有着不小得影响:假如非要根据数据来折算得话,那么内部员工得意义就是,她们到底就是让 80%客户能多买一点,还就是让 80%客户少买一点。可问题在于,直接提升一线员工收入得情况也就是不现实得:1、单纯增加员工薪资,就会增加企业成本负担,影响超市盈利;2、加多少合适,加多了老板不同意,加少了激励性弱,效果短暂。比如永辉超市在全国有 6 万多名员工,假如每人每月增加 100 元得收入,永辉一年就要多付出 7200 多万元得薪水——大概 10%得净利润。况且,100 元对于员工得激励就是微小得,效果更就是短暂,总不能每隔几个月就全员提薪100 元吧。为此,既为了增加员工得薪酬,也为了节约成本(果蔬得损耗)以及提升营运收入(吸引更多消费者得购买),所以永辉超市在执行副总裁柴敏刚得指挥下开始了运营机制得革命。永辉采纳得机制:员工不承担企业风险,但担当经营责任;根据价值进行多次利益分配;灵活退出、晋级制度;通常与法律风险无关;关注团队与个人得价值贡献;注重自身价值、人脉、资源。永辉激励制度得细节永辉在品类、柜台、部门达到基础设定得毛利额或利润额后,由企业与员工进行收益分成。其中,对于一些店铺(主要就是精品店),甚至可能出现无基础消费额得要求。“在分成比...
