《永辉超市激励机制》永辉超市的激励机制精华所在正是留住人才,激发员工积极性,把薪酬和绩效挂钩，把门店的利益和个人目标一致化.整个超市业的一大问题是，一线员工干着最脏、最累的活,却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是高的要命。永辉超市董事长张轩松曾在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有 2000 多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚敲一天钟”而已。顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容,这对于网络冲击下的实体零售业来说，更是一个巨大的问题.假如一线员工是一种‘当一天和尚敲一天钟’的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现‘往一边丢’、‘往那一砸'的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，这样就无法吸引消费者走进购买，进而对整个超市造成影响。超市员工怠工的原因激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何猎取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户.但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”,也就是员工，尤其是一线员工。尽管内部客户给企业带来的是“间接受益"，但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响:假如非要根据数据来折算的话，那么内部员工的意义是,他们到底是让 80%客户能多买一点，还是让 80%客户少买一点。可问题在于,直接提升一线员工收入的情况也是不现实的：1、单纯增加员工薪资,就会增加企业成本负担，影响超市盈利；2、加多少合适,加多了老板不同意，加少了激励性弱，效果短暂.比如永辉超市在全国有 6 万多名员工，假如每人每月增加 100 元的收入，永辉一年就要多付出 7200 多万元的薪水——大概 10％的净利润.况且，100 元对于员工的激励是微小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪100 元吧.为此,既为了增加员工的薪酬,也为了节约成本(果蔬的损耗)以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买）,所以永辉超市在执行副总裁柴敏刚的指挥下开始了运营机制的革命。永辉采纳的机制:员工不承担企业风险，但担当经营责任；根据价值进行多次利益分配；灵活退出、晋级制度；通常与法律风险无关;关注团队与个人的价值贡献;注重自身价值、人脉、资源。永辉激励制度的细节永辉在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。其中，对于一些店铺(主要是精品店)，甚至可能出现无基础消费额的要求。“在分成比例方...
