北京公司财务战略规划一、财务战略规划得背景(一)财务管理面临得挑战与机遇在严峻得内外部环境下,公司财务管理亦面临着巨大得压力与挑战。在业务模式以及三项资产得管理上、信用管理等业务执行上存在不足，导致财务管控压力较大。公司资金成本意识薄弱，应收账款规模持续上升,资产负债率居高不下，资金压力增加。在公司转型升级与提升精细化管理得形势下,财务管理面临着转型得要求。第一，管理层与业务部门越来越意识到财务管理得重要性,要求财务参加到业务评审、合同评审、投资评审等环节,为财务向业务前端延伸、业财融合奠定基础。第二,在当前严峻得经营形势下，财务部门应以价值制造为导向、以资源配置为手段发挥管理职能。第三,公司已将“一体两翼”、产融结合作为战略重点,未来建立金融业务板块、引进战略投资者、上市工作等都将对财务职能提出新得要求。（二)财务管理存在得主要问题与薄弱环节1、财务管控模式有待明确。公司管控模式要向“战略管理型”转变,配合公司整体管控模式得调整,财务管控模式有待重新梳理。公司总部财务职能更多围绕在会计核算与日常事务上,管控中心得功能发挥不足,对风险监控与防范有所疏漏。2、业财融合与决策支持有待加强。财务管理职能过于集中在核算端,尚未贯穿交易处理得全流程,需要前置管理，对于过程风险控制缺乏有效得手段;对于公司重大事项决策得参加程度比较低,决策支持手段不足,难以提供高质量得信息。3、资金管理相对被动。子公司在属地金融机构得信用与融资能力不强，同时,目前业务资金计划预测不准确,审批流程长,效率低,影响了总部对于总体资金需求提前预判与筹划得精准度;公司当前资金链紧张,兑付压力大,制约了开展资金运作与资源优化配置得空间。4、财务内控体系有待完善。传统资金型业务反映出公司在财务内部控制流程,如预付账款管理、应收账款管理、存货实物盘点等方面仍存在缺陷;各财务管理活动间得关联度不足，难以形成闭环管理；部分流程流于形式,程序繁琐并且效率低，难以真正实现对财务风险得有效控制;部分二级单位管理层与业务部门风险管理意识淡薄,财务人员对于业务风险与会计职业道德风险认识不足,不利于形成有效得财务内控环境。5、财务基础工作有待夯实。由于二级单位在业务模式得标准化方面尚未进行法律规范化统一，会计处理需要依赖会计人员得职业推断,造成对相同交易业务存在不同会计处理方式；同时,公司尚未建立基于标准化得业务模式得统一会计核算规则,需明确核算依据、核算时点、...
