EVA 绩效考核研讨会纪要 2……〔每人的自我介绍〕a:什么是 EVA ?绩效管理是人力资源管理的重要环节，怎样和员工管理、薪金利益挂 钩？怎样去实施它？想借鉴一下麦当劳等一些比拟务实的管理，和大家一起探讨。……〔介绍陈泉。〕b：在业务管理中，对人员怎么推断他具备这项技能或素养说明他能够胜任这项工作呢？c：在业务管理中，都有起始和终止，一般情况下，最后一人是业务的管理者。企业有 一个部门专门的部门来管理，或成立一个专门的管理委员会来管理，形成一个核心的管理， 平常的管理都是一些日常的管理，通过一般的人员来管理，通常是一个部门的最后者作为管 理者。这就是 EVA 的业务管理和流程设计。设置业务流程管理者最核心的，就是要有一个明确的“业主，这样防止责任的相互推 卸。d：把 EVA 为和 HR 相结合起来，是一个非常系统的工程，听您〔a〕刚刚的介绍，把 EVA 和职务体系挂钩，把 EVA 细致地分解到 HR 中去，需要有许多工作要做，对每个公司 来说是有否有价值？在收购公司中，资本是否贬值了，是否升值了，他有很多标准去评判它， 比方固定资产，流动资产等要去评判它，现在要把 EVA 和 HR 结合起来，要评判它是否增 值了，是不是有很多标准去评判？c：在绩效沟通表中，它包括三局部，每个月它有一个 EVA 报告，把它分解到各个部 门，然后到个人，每个人的 EVA 报告，假如有收益的话，它要反映出收益情况，花费情况， 这样一个通道建立之后，每个人及部门都可以看到收益和花费情况，同时也能看到沟通的情 况；阶段报告，同样也是，它和员工的日常工作结合的非常的紧密，你在做一件事的时候， 要考虑到本钱，要有这样一个概念。国外的公司和国内的公司不同点就在于，国外的公司首 先强调的是一个本钱概念，而国内的公司首先强调的是一个管理的概念。这样一来，当我们 拿到一个报表的时候，很多人都觉得与我没有关系，而我们把它〔EVA〕和职位联系起来， 让员工有这样一个概念。a：我觉得这比拟适合业务部门，不管生产也好，销售也好，但是经济咨询部门，研发 部门等，拿研发部门为例，它的周期比拟长，假如这样做的话，投入越多，那么它的资产负 债就越大？c：这里讲两点：1、转移价格；2、外包。转移价格，就是要我们公司内部要形成市场 链，比方说培训部每个月要有工资，有花费，要组织培训，在培训部自己的身上表达不出收 益来，但是可以通培训对象对培训部的支持来表达收益，假设...
