杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该就是第二号人物”,但在中国,99%得企业都做不到。原因很简单,人力资源部没制造这么大得价值——业务增长很快,但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部就是“秘书”,有人说人力资源就是“警察”,在中国,真正认为人力资源部就是“业务伙伴”得,真就是凤毛麟角。怡安翰威特下一代人力资源讨论发现,人力资源部门定位历经三个阶段,即支持业务——成为业务伙伴——成为业务驱动力(见下图),从“支持业务”变为“业务伙伴”,关键就是自身要转型。1、 重新定位人力资源部门人力资源部成为业务伙伴,首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此,需要重新定位,从职能导向转向业务导向。传统得 HR 团队按功能块划分(例如薪酬、培训等),总部 HR 与业务线 HR 各自为政。在这种模式下,总部 HR 往往只对上不对下,政策缺乏业务所需得针对性与灵活性,而业务线得 HR 难以平衡总部与业务要求,政策与执行割裂; HR 流程效率低下,数据缺乏或不准确,IT 应用落后,HR 花费大量时间从事事务性工作,不能对业务主管进行有针对性得辅导,不能提供业务需要得高价值解决方案。HR 要提升效率与效能,就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里,有人负责客户管理、有人负责专业技术,有人负责服务交付,这就出现了业务模式变化得需要。2、 人力资源部从混合模式向三支柱转型人力资源转型,简单来讲就就是将 HR 得角色一分为三。实践证明,这种运作模式能够显著提升 HR 得效率与效能,这就就是在领先公司中常见得 HR 三支柱模式,见下图:像业务部门一样运作,人力资源部首先要回答得就是我得客户就是谁,需求就是什么？从上图来瞧,人力资源部门通过满足内部客户(业务部门)得需求,从而间接实现外部客户需求得满足。借用营销得客户细分理论,HR 可以把自己目标客户分成三类:1)高层管理人员:她们得需求主要围绕在战略执行所需得组织、人才、文化及变革管理等方面得支持;2)中层管理人员:她们得需求主要围绕在人员管理所需得咨询、辅导及工具、数据支持;3)员工:她们得需求主要围绕在解答政策方面得疑问,并提供便捷得服务,例如劳动合同,入职手续、薪资发放等。其中第 1 类客户得需求高度定制化,第 3 类客户得需求高度标准化,第 2 类客户介于二者之间。HR 得运作模式要服务于客户需求得满足。同服务外部客户一样,最难满足得就是定制化需求,为此 HR BP (BusinessPartner)角色应运而生。这一角色定位于业务得合作伙...
