如何控制采购成本及流程？ 一、 供应商管理活动的意义：建立具有战略性、专有、有竞争力的供应链体系，通过专业化的分工缩短、简化各环节的工作周期，增强快速反应能力、提高工作效率，使我们和供应商都能获得合理的、最大化的收益。同时结合产品生产特点，建立和完善有公司特色的供应链管理模式，以诚实、守信、的商务原则与供应商达成合作共识，【以物为本、以信为本】，1、有时侯改善工程﹑提升效率降低成本的过程复杂周期长，且结果不确定﹐而采购直接降价可以取得的效果一目了然﹐可见采购是非常重要的课题。如 按销售收入 100 元计：直接成本：物料成本 41%、人力 14%、运费 4%、其它 2%、计算毛利 39%；间接成本：折旧 5%、管理费 15%、研发 3%、利息与税收 6%、计算净利 10%成本物料每降 2.5%净利增加 10%2、 物料成本最少占总成本的 45%以上﹐假如所购得的价格过高，将直接影响到产品售价与公司净利润﹐而采购的单价偏低其材料品质过差﹐则影响公司产品在市场上的竟争优势。3、假如物料的库存周转率高﹐那么资金的使用效率就会降低﹐所以执行合理的采购数量及适当的采购时机﹐既可避开生产车间停工待料﹐又能降低库存并减少积压，从而提高资金使用效率。二、供应商管理总体管理原则1、供应商链管理战略是公司核心的竞争力重要组成部分，因此建立一支带专有性质的供应商队伍对任何公司来讲都是相当必要的，是公司在短期、中期、长期工作中重点管理与控制的工作。需要有详细的阶段性工作计划，长期努力、扎实工作的思想准备；2、公司供应链的管理方式相对开放的，有着明确的进入评估标准，持续的绩效管理，标准的价格控制，持续的定期分析；而公司本身必须坚持供应商的调整、淘汰等过程均在公开透明的制度下进行，才能使供应商对公司的制度保持高度敬畏和遵守，(绩效管理、价格体系与明确的价格计算公式)；3、 在条件具备时产品物料与部件需要建立数量稳定、专业、专有的供应商体系，以保证产品订单物料稳定的供应，对紧急任务也可快速反应，同时可以减少本公司固定资产投入；4、对于专有长期的供应商与重要供应商，必要时《集团有竞争优势，供应市场充裕》实行同业禁止、优价供应与价格核查的条款进行管理。（公司的采购、技术、品质部门，对专有供应商进行定期的辅导与核查）；5、做为专有供应商在我公司需要时，须要承担相关的技术改进与服务支持，必要时与供应商签订保密协议，以保证我公司专有的技术资料不向第三...
