绩效考评指标及运用范本贡献，可能远不及乙部门优秀员工作出的贡献，但两者的奖金却可能是一样多。可能正是因为传统绩效考评实用性低的原因，很多企业的绩效考评实际上开展得很差。在2002年里，我们曾经对30家中型企业的人力资源管理现状进行调查，这些企业在它们所处的行业中，都名列前茅，结果我们却遗憾地发现：97.23%的企业都制定了较完善的考评制度，但真正按制度在考评的企业，却不到10%。被调查企业的考评主管几乎都承认他们的考评纯粹是走形式，几乎完全凭印象打分。当我们问他们既然是走形式，为什么还要考评时，他们说：总得有一个标准来决定工资分配，如果连形式也不走一下，工资就发不下去。3.绩效考评指标及应用范本的特色绩效考证指标及应用范本是我们在实践中总结出来，并经过较长时间实际应用而形成的一套考评工具，它包括各种指标和表单。该范本具有以下特色：（1）强调实用性。该范本中的指标几乎涵盖了企业经营管理的所有主要工作，具有很强的实用性。（2）彻底简单化。该范本跨过了复杂的考核理论，将复杂的绩效考评指标化、表单化，使考评变得极其简单。（3）将考评分为两个层次，强调部门考评。我们认为，考评分两个层次：第一个层次是部门考评（同样也是对部门负责人的考评），第二个层次是对各部门员工个人的考评。在第一个层次中，进行部门考评（相应地也就进行了部门负责人考评），主要由人力资源部会同相关负责人来实施，在此考评基础上，将整个公司待分配收益划块到各部门；在第二个层次中，考评主要由各部门负责人或者分管副总进行，将已经划块到部门的待分配收益进行再分配，最后落实到每个人头上。在第二个层次中，由于部门整体收益已经明确，就不存在部门保护问题了，而且，部门收益靠部门整个团队努力去争取，有助于激发部门的团结拼搏精神。（4）范本坚持这样的考评思想：首先明确责任，然后依据责任确定指标，最后根据指标设置考评分值表和评分方法，在每一类考核中，我们都分为“划分责任”、“考核指标”和“考核办法”，真正实现“负什么责，考核什么内容”。4.绩效考评指标及应用范本的使用本套范本可以按以下方法使用：相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期（续）名称绩效考核指标及运用范本相关说明编码版本页次3/3修改状态（1）复制范本，作为考评手册，下发到相关部门和员工，一方面使考评方与被考评方加强沟通，另一方面增加考评工作的透明度，再一方面使被考评者知道自己的努力方向。（2）该范本包括两个层次，第一个层次是对部门（也即对部门负责人）考评，第二个层次是对个人考评。在第一个层次里，分为“财务类考核”、“营销类考核”、“生产类考核”、“行政人事类考核”（该套范本是以制造企业为例，其他类型企业可以在指标类别上进行取舍），这几类考核分别进行，最后将各部门（也即部门负责人）的各类得分加总并求出平均值，按平均值高低对部门（也即部门负责人）排序，高者为优，低者为劣。第二个层次的考核与传统的考核差不多，主要由各部门实施。需要说明的是，以部门考核为主，也存在公平问题（部门之间失去公平），因为各部门职能不一样，各部门的指标数量也不一样。为了消除这一影响，我们在指标考核分值设置上已作了考虑。如果需要进一步显示公平，可以在平均值的计算中采用加权平均法，尤其是大型企业，可以根据具体情况设置各类指标的权重。另外，在使用范本时需要注意两点：第一，由于指标众多，当期考核时，有的指标对应的业务可能没有发生，此时，则一律按满分计算。第二，当一个指标涉及几种计算方法时，选择其中一个，并且坚持这一选择，禁止随意更换，以使期间与期间之间具备可比性。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期管理人员绩效考核管理办法名称管理人员绩效考核管理办法编码版本页次1/9修改状态第一章总则第一条指导思想以公司价值创造为核心，使业绩透明化和管理系统化，把经营业绩与公司、部门和个人的回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻，并指导员工不断发展。第二条适用范围本办法适用于公司各中心、司...
